Archivo mensual: agosto 2012

Para qué vale la regresión hipnótica y la autoproyección – Juan Antonio López Benedí – Regresiones

Juan Antonio López Benedí en su libro “Regresiones” explica las técnicas de la regresión y de la hipnosis, con plena vigencia hoy en día.

Quizá por deformación profesional, me ha atraído sobre todo lo referente a las proyecciones en el tiempo (“regresiones hacia el futuro”) aplicadas al mundo empresarial. Veamos lo que dice el autor al respecto:

El término genérico de regresión está más aceptado porque nos resulta más creíble el viaje o la proyección en el tiempo hacia el pasado. Pero en realidad no es más fácil ni fidedigno proyectarnos de forma inducida hacia el pasado que hacia el futuro.

Por ello sería más correcta la expresión de “proyecciones en el tiempo”. La proyección hacia el futuro es algo mucho más frecuente de lo que tiende a creerse, además de útil, eficaz y rentable, que la proyección al pasado.

Quien tiene mayores posibilidades de éxito en el mundo empresarial es quien mejor desarrolla sus habilidades de proyección  en el tiempo, tal y como hacen los chamanes en otros ámbitos y épocas.

Practica con interés, serenidad y concentración, al menos durante una semana, un ejercicio de autoproyección (ver más adelante). Alcanza, aunque sólo sea una o dos veces, la sensación de “estar fuera”. Cuando lo hayas hecho, la puerta quedará abierta para que puedas volar, sin necesidad de prestar tanta atención a los detalles de partida. Ten confianza entonces y practica.

Una vez que te hayas sentido libre, como si tuvieses alas para volar, profundiza en la sensación de tu corazón. Vuela hacia tu propio interior. Tan sólo hazlo, a través de la ternura, como si te sumergieras en tu propio universo interno.

Al principio, será como si todo desapareciera y sólo quedaran sensaciones luminosas y emocionalmente agradables; tan agradables que pudieran saltársete las lágrimas de gozo. Mantén la quietud, la serenidad, y continúa avanzando. Avanza en tu interior hasta que llegues a encontrarte con tus ojos, con tu mirada. Pero esta mirada será sutil, luminosa y grandiosa. ante ella tan sólo podrás sentir amor y bienestar. Si no fuera así, continúa tu camino hacia las sensaciones de ternura en el interior de tu pecho.

Una vez alcanzado el objetivo, la mirada grandiosa, sitúate tras ella con la idea de que estás mirando desde, por ejemplo, cinco mil millones de años de evolución de tu propia vida.

Desde ahí, contempla el mundo, tu vida, tus relaciones, la ciencia, los procesos de la inteligencia, los valores, el sentido de la vida, o cualquier otra cosa que desees conocer. Date tiempo para asimilar lo que veas. Ten paciencia y aprovecha tu oportunidad. Podrás enfocar el tema que desees. Tanto para la investigación en cualquier área del conocimiento como para resolver problemas técnicos de tipo industrial o financieros.

Cuando se reúne la suficiente experiencia en esta práctica, los resultados son sorprendentes.

Ejercicio de autoproyección

La autoproyección, la proyección psíquica, el “vuelo del alma” o el viaje astral consiste en trasladar la conciencia a un vehículo extracorporal, en una forma mental o material.

Una de las formas más sencillas de autoinducirse una proyección es la evocación emocional, que se relaciona con las regresiones proyectivas. Para practicarla conviene tener experiencia en la autoinducción regresiva y no necesitar de un apoyo externo, como una cinta grabada con la propia voz. La clave ahora es centrarse en las propias sensaciones, asociadas a la imaginación y la evocación emocional.

Permaneciendo absolutamente inmóviles, con el cuerpo relajado y en reposo, evitando cualquier presión o postura que pudiera dificultar la circulación de la sangre, nos iremos recreando en sentir cada parte del cuerpo, de los pies a la cabeza, mientras respiramos rítmicamente.

Por este medio tendremos que conseguir despertar la sensibilidad de las diferentes partes relacionadas con nuestra anatomía, en forma de un cosquilleo agradable.

Seguidamente nos centraremos en las sensaciones de aquellos tejidos, de la ropa, que están en contacto con la piel, siguiendo el mismo orden de la cabeza a los pies y manteniendo las respiraciones rítmicas.

Debemos recrearnos en estas sensaciones hasta diferenciar con claridad los diversos tipos de tejidos que componen las piezas de ropa que están en contacto con nuestra piel u otros objetos.

El siguiente paso será hacer lo mismo con los tejidos, objetos o el aire que está en contacto con nuestra ropa, poniendo en este ejercicio toda nuestra atención para diferenciar las sensaciones que ya no están en contacto con nuestra piel.

Ha de mantenerse la respiración rítmica, la inmovilidad absoluta y la sensación de bienestar y agrado, surgido de ese cosquilleo con que comenzamos a notar las diferentes partes de nuestro cuerpo. Después nos centraremos en sentir el suelo, las paredes y el techo de la habitación en que nos encontramos, también de forma ordenada.

Así seguiremos, por etapas, ampliando la distancia en la percepción de objetos, tejidos o elementos cada vez más lejanos. Luego podemos probar a notar que caminamos por ellos o volamos. También se puede experimentar la sensación de mirar desde otro ángulo de la habitación, hasta que nos veamos a nosotros mismos, e incluso podemos hacerlo a través de los ojos de otra persona o animal.

Por último, se pueden hacer evocaciones emocionales, con la mayor carga posible de afectividad positiva, de cariño, hacia lugares o personas como objetivos de la proyección, en esta época o en cualquiera otra del pasado.

La clave para “viajar” es hacerlo dirigiendo el impulso desde la sensibilidad de la zona del corazón, como centro de la voluntad, manteniendo la serenidad, la dulzura, la alegría y la inmovilidad del cuerpo.

Estos ejercicios pueden irse haciendo por etapas, en diferentes días, hasta lograr la serie completa y conseguir una conciencia sensorial plena extracorpórea.

La forma de regresar a la conciencia habitual suele ser por un fallo en la concentración emocional y la sensibilidad extracorporal, debido a un movimiento reactivo y súbito del cuerpo, una sensación inesperada en éste, el desconcierto, las dudas, el agotamiento, el temor o la ansiedad.

Cuando se tiene suficiente experiencia para mantener la concentración, la inmovilidad y la serenidad, a partir de una voluntad evocadora  emocional, se tiende a regresar a través del sueño natural o por el deseo directo de despertar. Si el tiempo transcurrido es de una hora o más, el cuerpo estará entumecido y costará moverlo.

Se necesita paciencia; respirando y tratado de bombear sangre a través de movimientos musculares se irá recuperando la sensibilidad habitual en él. Una vez reanudados el movimiento y la sensibilidad, aún quedará una ligera sensación de mareo, hasta que se recupera el riego sanguíneo normal en el cerebro.

Se puede ver un video del autor en:

Se puede encontrar más información sobre el libro en:

Fuente: Juan Antonio López Benedí – “Regresiones” 

Glosario práctico para startups por el fundador de BuyVIP.com – Gustavo Gª Brusilovsky. Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas

Gustavo García Brusilovsky, fundador de  BuyVIP.comen su libro “BuyVIP.com. Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas” incluye un interesante glosario de términos utilizados en la evolución de una empresa startup.

Transcribo el glosario:

A

  • Asset, es un bien. Para que una empresa tenga un valor más allá de los números debe tratar de construir unos assets o bienes que alguien valore. Ejemplos: Tráfico sostenible de Las opciones usuarios, relaciones comerciales, capital humano internacional de primera, o una plataforma tecnológica única.

B

  • B2B y B2C, Business to Business (negocio entre empresas) y Business to Consumer (negocio con consumidores).
  • Break even, punto de equilibrio (entre ingresos y costes). Permite tener independencia económica en una empresa a la hora de financiarse. En el caso de las ventas privadas (y en general en muchísimos proyectos de internet) también se podría traducir como la quimera del oro porque se persigue, se persigue y aún se le sigue buscando (salvo monopolios u honrosas excepciones). Es normal que un proyecto de internet tarde un tiempo en llegar al equilibrio (de ahí que se relacionen tanto con los inversores de capital riesgo) y cuanto más ambicioso es el proyecto, más tiempo se tardará en alcanzar el equilibrio. Aconsejable cuando el dinero sale muy caro o no hay otra, aunque pueda suponer sacrificar el crecimiento a corto plazo. En el caso de BuyVIP cuando lo alcanza es sinónimo de dejar de crecer al mismo ritmo lo cual fue percibido como negativo. Otro buen ejemplo es Amazon, que tardó una década en alcanzarlo y a cambio es el comercio en internet más grande del mundo. El riesgo está en gastar y gastar (perdón, invertir e invertir) y no conseguirlo nunca, o no como para recuperar lo invertido. Y el mérito está en saber cuánto invertir para darle el mayor crecimiento al negocio pero maximizando su retorno.

  • Bridge loan, préstamo puente, normalmente antes de una ronda mayor o venta de la empresa. conllevan términos muy ventajosos para el prestamista, con intereses superiores al 12 por ciento y hasta participación en la empresa (que crece si se retrasa el pago) como garantía o warrant.

  • Burning/burn rate, consumo de caja, esa caja que te han dado unos inversores para llegar a un punto de equilibrio y que la mayoría de las veces no es suficiente porque los planes desde cero implican muchas desviaciones, que incluso pueden ser porque las cosas van bien y se trata de ir más rápido, quemando (de ahí lo de burning) más recursos. A veces se va de madre y es más un incendio que un quemado. Se suele hablar de un buen burn rate mensual como un elemento clave a seguir (y reducir) en una start-up.
  • Buy & Build, es una estrategia corporativa de crecimiento inorgánico por la que se compran otras empresas complementarias (en geografías, modelos de negocio o tecnología por ejemplo) para obtener una suma que es mayor en valor que sus partes. El objetivo es convencer a un inversor – por el tamaño de la operación se suele hablar más de private equity que de venture capital – para que ponga los recursos.

C

  • CEO, CFO, COO, CTO, etc. El CEO o Chief Executive Officer es el Consejero delegado, el CFO o Chief Financial Officer, el máximo responsable financiero, el COOOperations -, el máximo responsable de las operaciones, el día a día, el CTOTechnology -, el máximo responsable de la tecnología (aunque a veces hay un CIOInformation– por encima). Son los jefazos, los que cortan el bacalao (y el Senior Management Team o SMT, todos juntos). Para que una startup tenga éxito y se desarrolle, normalmente hay que tener gente de primera línea en estas funciones. Según sea el modelo de negocio hay otras posiciones como el CMOMarketing – ó CSOSales – que también son necesarias.

  • Commodity, producto o servicio donde los clientes son muy poco sensibles a la marca ya que hay muy poca diferencia entre ellas. Un ejemplo es el suministro de electricidad, que mientras llegue sin cortes no implica una gran diferencia para el consumidor que enciende una bombilla. De ahí que los productos commoditizados se negocien principalmente por el precio (con lo que una subasta es una buena forma de maximizarlo) y las empresas que los comercializan traten de reinventarse para dar un servicio mejor (como es el caso de poner seguros de hogar gratuitos o a muy bajo coste en el caso de las eléctricas) si se contrata con ellas. En general son sectores donde las promociones de precio son agresivas y se requiere tener un volumen importante para trabajar con márgenes estrechos.

  • Conference calls, workshops: son dos herramientas habituales de trabajo, sobre todo cuando hay distancia de por medio (conference call, o llamada en conferencia, o también puede ser videoconferencia), o se requiere tratar un tema con detenimiento fuera de la rutina operativa diaria (workshops o sesiones de trabajo).
  • Consumer centered, literalmente “centrado en el cliente”. Las decisiones que toma la empresa se dirigen y priorizan hacia el cliente. Amazon es la referencia en internet de este enfoque, que aunque parezca obvio brilla por su ausencia en la mayoría de las empresas que nacen y pocas lo acaban incorporando por la enorme inversión que supone con un retorno a medio-largo plazo. Sin embargo, es muy difícil tener un negocio sostenible en el tiempo sin esta visión.
  • CRM (Customer Relationship Management) son las herramientas que sirven para gestionar la relación con los clientes. Suelen tener dos aplicaciones importantes. En el B2B para tener un seguimiento de las acciones comerciales y nuestra previsión de ventas (contienen la información lo más detallada posible de nuestros clientes y la evolución de nuestras acciones comerciales, indicando la probabilidad de éxito de venta por nuestra parte). En el B2C sirve sobre todo para los Contact Centers cuando nos contacta un cliente con una pregunta o problema para poder hacer seguimiento de lo que va ocurriendo hasta la resolución del contacto. Normalmente el sistema se integra con otros para poder tener a un click de distancia la información necesaria para poder dar un buen servicio a nuestros clientes y en los sistemas avanzados actuar directamente sobre ellos (ejemplo: cambiando una dirección de correo o cancelando un pedido realizado).

D

  • Data driven company, una empresa que toma sus decisiones basadas en datos. La dificultad está en tener los datos bien recogidos en la empresa (data warehouse, o almacén de datos) per sobre todo explotarlos de forma inteligente con un click (Business Intelligence, o inteligencia de negocio). Es algo que hay que construir desde el principio para que no sea una tarea demasiado grande cuando se le empiece a dar prioridad.

  • Due diligence, auditoría que se hace a una empresa (laboral, mercantil, fiscal, contable y en general de negocio) antes de cerrar una inversión en ella o una compra total o parcial. La verdad es que no hay nunca dos iguales. Se suele contratar a una empresa que la realice y los costes muchas veces se cargan a la propia empresa. Conviene negociarlos al 50% por lo menos.

E

  • e-Commerce, comercio electrónico.
  • e-Commerce pure player, marketplace: son dos modelos de comercio en la red. En el primero, el retailer o comerciante compra y vende como toda la vida, llevándose un margen, mientras que en el segundo, el marketplace, se crea un punto de encuentro en la red donde se realiza una transacción entre comprador y vendedor y a cambio el marketplace se lleva una comsión que suele estar en torno al 15 por ciento. eBay fue el primer marketplace mundial hasta que le siguió Amazon, que gracias a contar con su propia red de distribución y operaciones de cara al cliente pudo ofrecer algo diferencial que fue un gran éxito: yo te lo distribuyo desde mis almacenes con la eficiencia en costes y la gran experiencia de cliente que puedo ofrecerte.

  • e-procurement, herramientas de. Algunos ejemplos son las subastas de commodities entre proveedores o las licitaciones electrónicas, que permiten una negociación más cualitativa de forma rápida y homogénea. Para más información se puede consultar el libro “e-Sourcing y las negociaciones de compra en internet” de Jordi Monsech, Antonio de Haro y Gustavo García Brusilovsky.
  • ERP, Enterprise Resource Planning. Los sistemas de planificación de recursos empresariales ERP son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía en la producción de bienes o servicios.
  • Exit, aparte del cartel que se pone en cines y estaciones señalando la salida, en el argot de la start-up es el momento de la verdad, cuando se ve la pasta.  Y es un momento muy complicado de lograr ya que tampoco hay tantos compradores para todos los proyectos que existen y la salida a Bolsa exige unos niveles de rentabilidad que muchas veces o no se alcanzan o no son sostenibles.

  • Expertise, el conocimiento profundo, el dominio de algo. No siempre se tiene todo lo que hace falta de partida en una start-up. Por eso es más importante ser consciente de lo que nos falta y tener un plan para conseguirlo. Lo que no suele funcionar es pensar que uno es perfecto y lo puede hacer todo. Por ejemplo, en el arranque no éramos expertos en moda o en marketing online y ahora BuyVIP es una referencia en ambos.

F

  • Fondo de secundario, operación de secundario. Un Fondo de secundario es un inversor especializado en comprar las participaciones de otros inversores – normalmente con un descuento importante, siguiendo la máxima de comprar en un funeral para vender en una boda – más que en invertir en la empresa directamente para su desarrollo. Permiten dar liquidez a los accionistas existentes en la llamada operación de secundario.
  • Friends, Family and Fools (F&F&F), son tus colegas de toda la vida a los que les cuentas una idea tras unas cuantas birras, tu abuelita y algún despistado al que le vendes la moto. Las 3 Fs (muchas veces conocidas como Friends & Family a secas si no hay ningún loco cerca) son con lo que arrancan la mayoría de los proyectos tras la inversión de los fundadores. Se trata de gente que confía en uno, muy cercana, y que hace un gesto más propio de la confianza y el amor, que de un inversor financiero. Sólo por eso tiene un valor especial, es el único dinero que va cargado con una energía de estas características. En España es probablemente el principal inversor en nuevos proyectos.

H

  • Headquarters o HQ es la casa madre, la matriz de una empresa para una geografía determinada o para todo el mundo. Los Headquarters de BuyVIP estaban en Madrid, en Vía de las Dos Castillas, Pozuelo de Alarcón, lo que siempre me daba un orgullo especial cuando lo veía en inglés en medios extranjeros. Es bueno que nos pongan en el mapa por razones como ésta.

I

  • Intranet, Extranet. La intranet es una aplicación en internet a la que sólo tienen acceso los usuarios o empleados de una empresa. La extranet conecta la empresa a través de internet con otras empresas, como puede ser el caso de clientes o proveedores.

  • IPO, Initial Public Offering u Oferta Pública de Venta (OPV) es en definitiva la salida a Bolsa de una empresa (o su “listado” en Bolsa). Es una de las principales vías para los inversores y creadores de una start-up de tener una salida (exit) y poder convertir sus acciones en dinero líquido. Cuando se saca una empresa a Bolsa todas las acciones se deben convertir a “ordinarias” lo que implica eliminar las preferencias que estas tengan (lo que lleva una negociación previa si los inversores no consiguen sus objetivos financieros a cambio de renunciar a las mismas). Muchas veces, por su todavía pequeño tamaño, las empresas de internet no pueden salir a la Bolsa principal (el mercado continuo en España) con lo que van a Bolsas secundarias como es el caso del Alternex en Paris, el AIM en Londres o el MAB en Madrid. Mi experiencia es que los grandes inversores prefieren vender antes que salir a un mercado secundario, por la falta de liquidez que éstos tienen. La excepción es el Nasdaq en Nueva York, aunque la exigencia de tamaño y rentabilidad de la empresa es la más grande. Un CEO de una empresa del sector listada en Bolsa me dijo una vez “lo mejor de haber sacado mi empresa a Bolsa ha sido quitarme de encima a mis inversores de capital riesgo”.

J

  • Joint venture, es un partenariado, una colaboración con otra empresa con la idea de que 1+1>2. Son propias de empresas con recursos ajustados (vamos, todas las start-ups) y menos frecuentes en empresas con medios, ya que hacer algo vía joint venture siempre añade un nivel importante de complejidad. Se pueden diseñar infinitas configuraciones, más o menos estrechas. Si hubiera un Oscar para ello se lo darían a mi socio Gerry, que nunca dejó de sorprenderme con las más inesperadas y creativas.

L

  • Lead investor, sindicación de inversores, es una inversión donde se agregan varios inversores sindicándose; suele haber uno que es el que lidera la misma por la cantidad invertida y/o por ser quien negocie principalmente los términos (a éste se le conoce como lead investor).

  • Liquidation preferences y rachets permiten a un inversor tener una preferencia a la hora de recuperar su dinero e incluso puede llegar a recuperarlo más veces (una, dos, tres o las que se establezcan) en lugar o además del porcentaje que le corresponda. Los ratches permiten a los inversores (o a la empresa) recuperar porcentajes según se cumplan o no ciertos objetivos.

  • Lock up, cuando se vende una empresa o se la saca a Bolsa normalmente existe un lock up o tiempo de permanencia. Asegura que tras la transacción no se descapitaliza la empresa al abandonar sus directivos clave la misma. También ayuda a evitar una transacción a corto plazo basada en la volatilidad u oportunidad del momento (para entendernos, un pelotazo) ya que los principales directivos cobran pasado un tiempo. Es normal que se ponga una remuneración adicional importante para que haya un refuerzo positivo (siempre es mejor que trabajar por refuerzos negativos, si nos lo podemos permitir).

M

  • Merges & Acquisitions (M&A), Fusiones y Adquisiciones.

N

  • Networking, relacionarse. En muchos casos es una excusa para tomarse unas copas, pero sobre todo una oportunidad de rodearse de gente que nos va a ser útil hoy o mañana. existen herramientas poderosas para guardar esta información e interaccionar como LinkedIn.

P

  • Premoney, postmoney, dilución, prorrata. Premoney y postmoney definen la valoración de una empresa antes y después de una inversión de capital. Si la empresa tiene un premoney de 20 millones de euros y entran 5 millones de euros de nuevo capital, el valor postmoney será de 25 millones de euros y habrá supuesto una dilución del 20 por ciento (5 entre 25). Esta dilución afecta a todo inversor que estaba en la empresa antes de la ronda y que no acuda a la prorrata (en proporción a sus acciones) en la misma. Si un inversor tiene un 10 por ciento de la empresa y no quiere diluirse, debería contribuir con un 10 por ciento de los 5 millones de euros que entran para mantener su participación, es decir, 500.000 euros. Si no puede, o no quiere, se diluirá en un 20 por diento y pasará a tener un 8 por ciento en lugar de un 10 por diento de las acciones.

R

  • Roll out, ejecución o despliegue de un plan.
  • Roadshow, como su nombre indica es un show. El que uno hace de un sitio a otro (de ahí lo de road, camino) enseñando el palmito para que los inversores o compradores elijan tu empresa. Si hace falta bailar claqué, pues se baila.

S

  • Serial entrepreneur es quien monta una empresa y le sale bien o le sale mal, y va y monta otra empresa que le sale bien o le sale mal, y entonces decide montar otra empresa que le sale bien o mal, tras lo que decide…montar otra empresa (y sí, saldrá bien o mal, pero ya vas adivinando que es un estilo de vida y no el Día de la marmota). En general, cuantas más empresas se montan, mejor se montan. Por eso los que “han fracasado” son más interesantes a la hora de que los inversores confíen en ellos. si cada vez se hace mejor, la probabilidad de fallar como inversión se reduce. Vamos, justo al revés que en España. Por cierto, no tiene nada que ver con serial killer.

  • Site (web site), front office y back office. El sitio de internet (web site o simplemente site) incluye tanto lo que se ve cuando una navega (el front office), como lo que no se ve (el back office o su programación de base de datos, los procesos que se ejecutan en una página web como la pasarela de pago, la actualización del stock de productos o la conexión con otros elementos externos como facebook o twitter). Las cosas suelen ser más complicadas de lo que parecen a simple vista, según hablemos de una web de publicación de información o de una más transaccional e interactiva.

  • Spin off o derivado (también significa salpicadura) es un término anglosajón que se refiere a un proyecto nacido como extensión de otro anterior, o más aún de una empresa nacida a partir de otra mediante la separación de una subsidiaria o departamento de la empresa para convertirse en una empresa por sí misma.

  • Start-up, es la forma genérica de denominar una empresa de nueva creación, que se relaciona habitualmente con el mundo de internet por la facilidad que existe al crear nuevas empresas, ya que los costes estructurales de arranque son bajos. Pero abrir una tintorería también es una start-up donde hay muchas tareas parecidas a gestionar.
  • Stock options y phantom shares, son dos poderosas herramientas para contratar y retener talento humano, muy usados en las start-up. Las stock options dan un derecho de compra, una opción, de acciones de la empresa (es habitualdestinar entre un 10 por ciento de la empresa a stock options) a un precio reducido que suele ser canjeado en el momento de la venta o salida a Bolsa. Las phantom shares o acciones fantasma son un bono multianual que simulan el mismo efecto económico de las stock options y surgieron como forma de combatir el terrible impacto fiscal que sufrieron las stock options a raíz del episodio de Telefónica y Terra, pagando justos por pecadores. Actualmente también se les ha puesto coto a las phantom shares por su abuso en grandes empresas españolas. No vendría mal diferenciar cuando se usan en una empresa start-up ya que es muy difícil pagar sueldos de mercado al talento humano y son la mejor opción para compensarlos.

  • Success fee, pago por éxito. Si te ahorro 100.000 euros me llevo un 10 por ciento. Tú ganas 90.000 euros y yo gano 10.000 euros. es una buena forma de comercializar determinados productos o servicios donde se sabe que habrá un éxito (como es el caso de ahorrar dinero) ya que no se ve como un gasto sino como una inversión.

T

  • Term sheet u hoja de condiciones, se trata de la oferta que se hace para una inversión, una fusión o compra de una empresa. En general describe los principales elementos de la misma, como cantidad invertida, valoración de la empresa, preferencias para el inversor, cambios en el pacto de accionistas o condiciones para los gestores, y suelen implicar exclusividad durante un cierto período de tiempo. En el caso de Amazon, ya que la due diligence llevó tanto tiempo, íbamos firmando extensiones cada semana. Si se trata de una term sheet de compra, es la culminación a mucho trabajo y uno de los momentos en que conviene contar con un buen abogado.

  • Track record, la trayectoria. En un mundo donde la ejecución es muy importante y esto depende principalmente del equipo humano con el que se cuenta, el track record nos da una idea de la calidad del equipo con la que se cuenta en un determinado momento. El track record es clave en el caso del CEO que impulsa un proyecto, ya que los inversores ponen su confianza y dinero principalmente en él. cuando empecé en 2005 tenía un track record muy limitado, más aún en B2C y tuve que pagarlo con una dilución importante. Cuanto más track record mejores condiciones se obtienen al lanzar un nuevo proyecto. Personalmente prefiero alguien bueno que lo haya intentado y no le haya salido a alguien que aún no tenga un borrón en su historial. el fracaso en España es como la lepra cuando en realidad es track record y aumenta la probabilidad de éxito en nuevos retos.

V

  • VC (Venture Capital), capital riesgo. Son los inversores que dejan normalmente dinero a una start-up tras su arranque con los F&F&F. Hay tres niveles de VC:
    • Seed investors (inversor semilla, que invierte al principio o casi al principio) que espera, por correr el máximo riesgo, ya que la empresa es muchas veces un powerpoint, un retorno de 10 veces lo invertido.
    • En el otro extremo, tenemos los VC de Growth (crecimiento) que invierten en empresas rentables o casi rentables porque quieren dar un salto en valor entrando en nuevos mercados o acelerando su crecimiento en los actuales. Esperan un retorno de 3 veces lo invertido.
    • Entre medias están los principales VC , que son los que invierten entre 1 y 5 millones de euros y realmente impulsan en casi todo su potencial a las empresas. Buscan un retorno entre 3 y 10 veces según en qué momento entran y el estado de la start-up.

W

  • Working capital, es otro término financiero y se refiere a las necesidades de capital de la empresa. Una empresa que cobre antes de pagar (BuyVIP) tiene una ventaja sobre otra que tenga que hacer lo contrario (Portum). En la primera los proveedores pueden financiar el crecimiento y en la segunda los inversores o bancos deben hacer lo propio.

Puede verse un video del autor en:

Fuente: Gustavo García Brusilovsky –  “BuyVIP.com. Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas” 

Fórmula Dinero-Ideología-Coacción-Ego para manipular a las personas – Matthew Quirk – Los 500. Los quinientos hombres y mujeres más poderosos de la capital política mundial. Todo el mundo tiene un precio. Incluso si se trata de vender tu alma

Matthew Quirk en su novela “Los 500. Los quinientos hombres y mujeres más poderosos de la capital política mundial. Todo el mundo tiene un precio. Incluso si se trata de vender tu alma” construye una trepidante trama  de corrupción económica y política en Washington DC.

La tesis central del “malvado” de la novela, Henry Davies, dueño del Davies Group, la empresa más poderosa de tráfico de influencias en la ficción, es que todos tienen su precio, incluso las 500 personas más poderosas en Washington DC.

Lo que me ha parecido más interesante es su “fórmula DICE” sobre la gestión de las personas y la capacidad de influir en ellas:

  • DINERO – El dinero puede brindar casi todo lo que se desee en términos de éxito y estatus.

  • IDEOLOGÍA – Sirve para que los demás crean en aquello que tú deseas que hagan. Los estadounidenses en general piensan que es el factor decisivo para influir, pero a veces juega un papel contraproducente porque no eres capaz de que una persona haga algo si no puede racionalizarlo.

  • COACCIÓN – Implica obtener y utilizar información comprometedora sobre alguien.

  • EGO – Consigue que la gente crea que la vida los ha perjudicado de un modo u otro, y que ellos son los más listos, más trabajadores, más honrados que nadie, y merecerían un trabajo mejor, más dinero, más reconocimiento, etc.

Se puede ver un booktrailer del libro en:

Fuente: Matthew Quirk – “Los 500. Los quinientos hombres y mujeres más poderosos de la capital política mundial. Todo el mundo tiene un precio. Incluso si se trata de vender tu alma”.

Cómo vendí BuyVIP.com a Amazon – Gustavo Gª Brusilovsky – Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas

Gustavo García Brusilovsky en su libro “BuyVIP.com. Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas” cuenta cómo sólo en 5 años creó una multinacional española de e-commerce, BuyVIP.com, que fue vendida con éxito a Amazon en 2010.

Extraigo dos fragmentos del libro que me han parecido especialmente interesantes:

  • Las opciones estratégicas que se planteó BuyVIP.com antes de la venta a Amazon.
  • La culminación de la negociación con Amazon para la venta de BuyVIP.com en julio de 2010.

Opciones estratégicas que se planteó BuyVIP.com en enero de 2010:

“Estas eran nuestras opciones estratégicas en enero de 2010:

UNA: CONSEGUIR MÁS DINERO Y ECHAR MÁS MADERA

Levantar mucho dinero, hasta treinta millones de euros, tanto que costara mucho a los competidores directos seguirnos. lo definimos como hacer dos rondas en una. El dinero se invertiría en aumentar drásticamente la base de datos y financiar compras y producciones exclusivas de las marcas para asegurarnos de que no nos faltara producto.

Esto implicaría una mayor dilución y la losa de las temidas liquidation preferences. En el momento de la venta, lo primero que tendríamos que hacer sería devolver esos treinta millones – más los once de la ronda de Kenner – y después ir a prorrata según nuestros porcentajes.

Era una escapada hacia adelante que ponía en situación de riesgo a los inversores que nos habían acompañado desde el principio y a los mismos fundadores, ya que si no conseguíamos aumentar radicalmente el valor de venta estaríamos en una situación similar a la venta de Portum.

Esta opción únicamente tenía sentido si conseguíamos subir el valor de venta a doscientos o trescientos millones, ya que de otra forma, entre diluciones y liquidation preferences nos quedaríamos muy cerca de donde estábamos, pero con mayor riesgo y mucho trabajo a futuro en un mercado que estaba cambiando sus dinámicas.

Esta primera opción estratégica era una opción que no me desagradaba. Al fin y al cabo, suponía seguir haciendo lo que habíamos hecho hasta entonces, pero reconocía que era una vía delicada para casi todos nuestros inversores (en general, los fundadores suelen estar protegidos en una venta, ya que deben quedarse un tiempo con el posible comprador).

Y caso de optar por una salida a Bolsa había una ventaja: todas las acciones se convertían en ordinarias, con lo que desaparecían las preferencias. Y una desventaja: si el precio era ajustado y no permitía un retorno a los inversores con preferencias, era de esperar, ya que tenían veto a una salida a Bolsa, que hubiera una fuerte negociación donde tomaran un mayor porcentaje a cambio de renunciar a las dichosas preferencias.

Recuerdo que también se comentó que era una acción que podía ser copiada por la competencia, lo que nos llevaría a todos a la casilla de salida, pero con más dilución y preferencias.

DOS: FUSIONARNOS CON NUESTRA COMPETENCIA

La siguiente opción era fusionarnos con un competidor directo.

Éramos cuatro empresas de  un volumen parecido en Europa y había pros y contras a la hora de hacer las combinaciones.

Lo que teníamos claro es que los dos que no seleccionaríamos estarían abocados a fusionarse para seguir en la carrera, ya que duplicar el volumen de venta para las marcas daba mucha ventaja.

Por un lado, estaba Brands4Friends. Nos permitiría convertirnos en líderes en Alemania, el primer mercado europeo. Esto era clave para una salida por venta a amazon o eBay, o para la salida a Bolsa que nos habíamos planteado en la primera opción.

No sería fácil llegar a un acuerdo con alguien con el que estábamos compitiendo ferozmente en el mismo mercado. Además, acabaríamos con el doble de fondos de inversión, lo que haría el gobierno de la empresa resultante muy complicado.

Por otro lado, estaba Privalia. Aseguraría el sur de Europa. Privalia tenía una operación de éxito en Brasil, pero Latinoamérica (o Polonia en nuestro caso) no se había revelado crítico en nuestras conversaciones con Amazon o eBay, que estaban muy centradas en los principales mercados. La fusión sería tan difícil como en el caso de los alemanes por las mismas razones.

Y por último, estaba Brandalley, con la que ya teníamos una muy buena relación. Número dos francés, tras Vente Privée, y número uno en Reino Unido, suponía un complemento geográfico perfecto.

El problema era que estaríamos en muchos sitios, pero sin dominar ningún mercado como Vente Privée había hecho en Francia, lo que parecía condición sine qua non para maximizar la rentabilidad de nuestro modelo, especialmente en un entorno de pocos stocks.

TRES: VENDER

La tercera y última opción era plantearnos la venta total o parcial. Principalmente, a Amazon o eBay.

Ambos habían manifestado su interés por la categoría y ya habíamos comenzado a construir una relación con cada uno de ellos. Sabíamos que cuando entraran en el sector, sobre todo Amazon, que es un e-commerce pure player, comparado con eBay , más modelo marketplace, cambiarían las reglas del juego en temas como la reserva: apostarían por comprar para poder entregar de un día para otro, en lugar de las dos o tres semanas de rigor, dar transporte gratis apostando por volúmenes muy grandes con bajo margen y apalancando el enorme tráfico que ya tenían.

Mi bebé BuyVIP contaría con unos medios que podrían llevarle a cotas que de otra forma no serían posibles. Era, sin duda, una opción perfecta para los empleados y la guinda a un trabajo bien hecho. Nos daría, además, un track record a todos nosotros, fundadores e inversores. Pero para que fuera una opción tendríamos que convencerlos primero.

Culminación de la negociación con Amazon para la venta de BuyVIP.com en julio de 2010:

“Quedaba el último round, el más importante, con el tercer senior VP, quien probablemente tomaría la decisión final, al quedar BuyVIP integrado en el negocio internacional. Sólo hizo una pregunta:

– No quiero PowerPoint. Sólo dime por qué debería comprar Amazon a BuyVIP.com.

Titubeé. Ésa era la pregunta en la que había pensado durante más tiempo junto a por qué debería vender la empresa a Amazon. Arranqué así de peliculero:

– Podría decir que tenemos una comunidad de siete millones de usuarios en Europa que compran ropa online…

En ese momento, el senior VP miró a su director financiero y sonrió.

– …Pero, claro, con 150 millones de clientes no os impresionaría. Así que también podría decir que hemos desarrollado una plataforma idónea para las ventas privadas con nuestro equipo de treinta desarrolladores de primera línea…

Alex (Ceballos, Director mundial de Merges & Acquisitions de Amazon) me miraba muy serio: ésa no era la dirección adecuada.

– …Pero, claro, Amazon tiene unos miles de programadores a nivel mundial. Y tampoco diré que hemos construido una compleja logística para trabajar con el producto en consigna en el almacén de las marcas, ya que Amazon entrega en todo el mundo en dos días y además tiene la estructura más grande de almacenes de una empresa e-commerce en el mundo, con varios millones de metros cuadrados. Así que ¿por qué debería Amazon comprar a BuyVIP?

Me miraban con una mezcla de atención y de “hasta ahora no has dicho nada que no sepamos”.

Me levanté -toma pausa dramática- y me acerqué a la pizarra. Siempre me ha gustado ser muy gráfico, desde que daba clases en la Universidad en los noventa y nunca faltaba una pizarra en una sala de Amazon, incluso en los ascensores…Continué:

– Por tres razones:

  • Primero, por tener acceso a una categoría que hasta ahora no está funcionando en Amazon: la moda. BuyVIP y su equipo tienen relaciones de calidad con cientos de marcas en Europa. Nuestra estructura está organizada alrededor de las marcas. Es nuestro principal asset. De esta forma, Amazon puede aportar su tráfico e infraestructura de tecnología y logística, y crecer el negocio de BuyVIP apoyándose en unas sinergias de comercio electrónico de primera línea.
  • Segundo, nuestro equipo también puede gestionar el abastecimiento de ropa para la misma Amazon y otras webs que tiene, como Javari. En un mundo ideal, deberíamos tener un equipo de comerciales único hablando con las marcas y maximizando las ventas en los distintos sites de Amazon, según el posicionamiento que quiera cada marca, tanto de imagen como de descuento de precio.

  • Finalmente, sabemos que tarde o temprano, Amazon abrirá en Italia y España. Existen muchas sinergias con nuestros equipos para una rápida implantación, especialmente en España, donde tenemos más recursos y aquí tenéis una muestra de nuestro capital humano (refiriéndose a los Directores de BuyVIP de EspañaAndrés de la Morena -, AlemaniaCarsten Goldkamp -, e ItaliaFranco Gianera -, presentes en la reunión).

Silencio. Sonreían, pero de otra forma. Ahora, sí.”

Puede verse un video del autor en:

Fuente: Gustavo García Brusilovsky –  “BuyVIP.com. Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas” 

19 libros útiles para crear tu red y tu YO, S.A. – Reid Hoffman y Ben Casnocha – (3) “El mejor negocio eres tú. Adáptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa tu carrera”

En posts anteriores incluí un amplio resumen del libro “El mejor negocio eres tú. Adáptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa tu carrera” de Reid Hoffman y Ben Casnocha, así como los consejos de las secciones “Invierte en ti mismo” de cada capítulo.

En el actual post incluyo las recomendaciones bibliográficas que realizan los autores.

  • Free Agent Nation: The Future of Working for Yourself, de Daniel H. Pink (en inglés).
    • Pink popularizó el concepto de “agente libre” en 2002 para describir el fenómeno del autoempleo en Estados Unidos. Por entonces, Pink calculaba que entre un cuarto y un tercio de los trabajadores norteamericanos eran autónomos. En el libro estudia las posturas de estos frente a la autonomía, las redes informales, las redes de contención propias y más. La mentalidad que Pink describe en las personas autoempleadas resulta relevante para cualquiera que desee pensar como un empresario.

  • Estrategias poco convencionales para reinventar su carrera profesional de Herminia Ibarra.
    • Excelente libro sobre transiciones y reinvenciones de carreras. Ibarra, profesora de comportamiento organizacional en el INSEAD, cuenta las diferentes historias de hombres y mujeres que cambiaron a nuevos sectores. También señala lo difícil que es despojarse de la vieja identidad para forjar una nueva, subraya la importancia de la experimentación, e insiste en la idea de que no existe un “yo verdadero” que deba ser descubierto.

  • One Person/Multiple Careers: A New Model for Work/Life Success, de Marci Alboher (en inglés).
    • Marci afirma que es possible entrelazar con éxito y al mismo tiempo intereses profesionales en apariencia diferente en un todo unificado. No es necesario trabajar durante largo tiempo en un sector para después dar un salto aterrador a otro. Mediante entrevistas a abogados/chefs, periodistas/médicos y otros profesionales con carreras dobles, presenta una manera completamente nueva de pensar la combinación de pasiones diferentes.

  • Different: Escaping the Competitive Herd, de Youngme Moon (en inglés).
    • Moon argumenta que poseer una verdadera ventaja competitiva en el mundo de los negocios actual significa que una empresa debe ser fundamentalmente diferente desde el principio. No sirve intentar establecer una diferenciación post facto. Este libro es especialmente interesante para explorar en detalle el concepto de ventaja competitiva.

  • La invención del aire: un descubrimiento, un genio y su tiempo, de Steven Johnson.
    • Es la historia de la vida y la época de Joseph Priestley, el descubridor del oxígeno y la primera persona en comprender que las plantas lo fabricaban. Johnson muestra que el descubrimiento del oxígeno no fue el resultado de una epifanía, sino la culminación de muchas experiencias e influencias a lo largo de un extenso período de tiempo. El análisis de las redes de contactos y relaciones de Priestley resulta particularmente relevante para comprender las redes y relaciones profesionales.

  • Las buenas ideas: una historia natural de la innovación, de Steven Johnson.
    • En este libro se explican las causas ambientales de la innovación, incluyendo el rol de las redes abiertas, la colaboración, la serendipia, los nichos adyacentes y muchos otros conceptos relevantes para generar oportunidades de carrera revolucionarias. Un análisis excelente.

Hay un post anterior del blog hablando de este libro:

http://bookideasblog.com/2012/06/19/peter-sims-pequenas-apuestas-descubre-por-que-las-ideas-mas-innovadoras-surgen-de-pequenos-descubrimientos/

  • Working Together: Why Great Partnerships Succeed, de Michael D. Eisner y Aaron Cohen (en inglés).
    • Eisner, antiguo CEO de Disney, escribe sobre diez sociedades destacadas. En el libro aparecen Susan Feniger y Mary Sue Milliken, Brian Glazer y Ron Howard, Warren Buffet y Charlie Munger y Bill y Melinda Gates, entre otros. Estas estimulantes historias muestran el poder de las alianzas.

Puede verse un video de Reid Hoffman en:

Asimismo, se puede consultar la web del libro “El mejor negocio eres tú” en:

http://www.startupofyou.com

Fuente: Reid Hoffman y Ben Casnocha – “El mejor negocio eres tú”.

41 pasos para construir tu red y tu YO, S.A. – Reid Hoffman y Ben Casnocha – El mejor negocio eres tú. Adáptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa tu carrera

Reid Hoffman y Ben Casnocha en su libro “El mejor negocio eres tú. Adáptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa tu carrera” mantienen la tesis de que las carreras profesionales individuales deben manejarse en la actualidad como los empresarios gestionan sus nuevos proyectos empresariales.

En un post anterior (http://bookideasblog.com/2012/08/13/reid-hoffman-y-ben-casnocha-el-mejor-negocio-eres-tu-adaptate-al-futuro-invierte-en-ti-mismo-e-impulsa-tu-carrera/) incluí un amplio resumen del libro.

En el actual post paso a detallar los consejos prácticos que ofrecen los autores en su libro en las secciones “Invierte en ti mismo” de cada capítulo, que incluyen acciones a realizar a partir de mañana, la próxima semana, el próximo mes y actividades que potencien tu inteligencia en red.

TODOS LOS SERES HUMANOS SOMOS EMPRESARIOS

  • A partir de mañana
    • Actualiza tu perfil de LinkedIn para que tu presentación muestre tus diferentes ventajas competitivas. Al leerla tienes que poder completar esta frase: “Gracias a mis cualidades/experiencias/puntos fuertes puedo hacer este tipo de trabajo mejor que [tipos concretos de otros profesionales de mi sector].
    • Observa cómo se completa la misma frase en los perfiles de otros profesionales de tu sector en relación a tus ventajas competitivas. Si existe una brecha es que tienes un problema de marketing o de autoestima.

  • Durante la semana siguiente
    • Identifica a tres personas que luchan por objetivos similares a los tuyos y utilízalos como puntos de referencia. ¿Qué los hace diferentes? ¿Cómo llegaron a donde están? Observa sus perfiles en LinkedIn, suscríbete a sus blogs y a su perfil de Twitter. Sigue de cerca su evolución profesional y aprende e inspírate en sus trayectorias.
    • Ingresa en LinkedIn o en Twitter, busca a tu empleador y otras empresas que te interesen y “síguelos”. Esto te permitirá identificar más fácilmente la aparición de nuevas oportunidades y riesgos.
    • Escribe en un papel alguno de tus activos en el contexto de la realidad del mercado:
      • Ejemplo incorrecto: Sé expresarme muy bien en público.
      • Ejemplo correcto: A diferencia de muchos ingenieros, sé expresarme muy bien en público en temas de ingeniería.
  • Durante el mes siguiente
    • Revisa tu agenda, tus diarios y tus correos electrónicos para hacerte una idea de cómo has pasado tus últimos cuatro sábados. ¿Qué haces cuando no tienes nada urgente que hacer? La forma en que utilizas tu tiempo libre puede revelar tus auténticos intereses y aspiraciones. Compáralos con las aspiraciones que dices tener.
    • Piensa en qué es lo que aportas de valioso en tu trabajo. Si de repente dejaras de ir a la oficina, ¿qué dejaría de hacerse? ¿Cómo es un día sin ti en la vida de la empresa? Ahí puedes encontrar lo que aportas. Piensa en lo que la gente suele halagar en ti: podrían ser tus puntos fuertes.
  • Inteligencia en red
    • Reúnete con tres personas de confianza y pregúntales cuáles son para ellos tus puntos fuertes. Si tuvieran que pedirte ayuda o consejo en algo, ¿en qué sería?

EL PLAN PARA ADAPTARSE

  • A partir de mañana
    • Haz una lista de tus principales incertidumbres, dudas y preguntas sobre tu carrera en el momento presente. Haz una lista de las hipótesis que estés desarrollando alrededor de dichas incertidumbres: ¿qué es lo que necesitas para decidir si debes continuar con tu Plan A o cambiar al Plan B?
    • Escribe tus actuales Plan A y Plan Z, y añade algunas notas sobre los posibles pasos hacia un Plan B en tu situación actual.

  • Durante la semana siguiente
    • Arregla un encuentro con alguien que haya trabajado en tu nicho profesional y que haya cambiado a un nuevo plan de carrera. ¿Cómo realizó el cambio? ¿Por qué? ¿Fue un movimiento acertado? ¿Cuáles fueron las señales de que era el momento indicado?
    • Establece un plan para desarrollar aptitudes más transferibles, es decir, aptitudes y experiencias que sean útiles en otros países y trabajos potenciales. La capacidad para escribir, las experiencias de gestión general, la capacitación técnica y de manejo de ordenadores, las aptitudes sociales, las experiencias internacionales o el manejo de idiomas son ejemplos de aptitudes con gran capacidad de transferencia a un amplio espectro de Planes B. Establecidas las aptitudes en las que invertir, desarrollar un plan concreto de acción al que atenerte, ya sea inscribiéndote en un curso, o dedicando una hora a la semana para aprender por tu cuenta.
  • Durante el mes siguiente
    • Comienza un proyecto experimental paralelo en el que trabajar durante las noches y los fines de semana. Oriéntalo alrededor de una aptitud o una experiencia diferente pero relacionada, algo que mejore lo que haces actualmente o que pueda servir de Plan B si tu Plan A no funciona. De ser posible, colabora con otra persona de tu red de contactos en este proyecto.
    • Establece una identidad independiente de tu empleador, ciudad o sector. Reserve un dominio personal (tunombre.com). Imprime un segundo juego de tarjetas personales sólo con tu nombre y la dirección personal de correo electrónico.
  • Inteligencia en red
    • Contacta con cinco personas que trabajen en nichos adyacentes e invítalos a tomar un café. Compara tus planes con los suyos. Conserva estas relaciones en el tiempo para poder acceder a diversas fuentes de información y encontrarte en una mejor posición para cambiar a esos nichos de ser necesario.

SE NECESITA UNA RED

  • A partir de mañana
    • Mira tu agenda de los últimos seis meses e identifica a las cinco personas con las que hayas pasado más tiempo. ¿Estás satisfecho con la influencia que esas cinco personas tienen sobre ti?
  • Durante la semana siguiente
    • Presenta a dos personas que conozcas y que no se conozcan entre ellas. Asegúrate de que el contacto sea útil para ambos. En www.startupofyou.com se puede encontrar ayuda para preparar el email de presentación. Luego piensa en un desafío al que te estés enfrentando y solicita a uno de tus contactos que te presente a alguien que pueda ayudarte. Acelera el proceso ofreciendo algún pequeño regalo (un artículo, un documento, un libro) a la persona que deseas conocer.
    • Imagina que te despiden hoy de tu trabajo. ¿Quiénes son las diez personas a las que pedirías consejo sobre qué hacer a continuación? Acude a ellos ahora, cuando no necesites nada en particular.
  • Durante el mes siguiente
    • Elige a una persona de tu red que sea un lazo débil pero con quien desearías construir una alianza más sólida. Proponte ayudarla de forma proactiva, ofreciéndole pequeños regalos. Estos pueden ser de todo tipo, desde enviarle algún artículo interesante hasta ayudarle a preparar una presentación o reenviarle una propuesta de trabajo. Invierte tiempo y energía concretos en esa relación durante varios meses.
    • Crea un “fondo de personas interesantes” en el que depositarás un porcentaje de tu salario. Utilízalo para pagar cafés, comidas y algún viaje ocasional para conocer nuevas personas y fortalecer relaciones existentes.

  • Inteligencia en red
    • Planifica un evento donde tus amigos traigan a algunos de sus amigos, e invita a tu red extendida.

BUSCA OPORTUNIDADES REVOLUCIONARIAS

  • A partir de mañana
    • Dedica un tiempo al azar. Selecciona un día de la semana siguiente para leer un libro que no habrías leído, invitar a un colega de otro departamento a comer, o acudir a una charla o seminario en un campo diferente pero cercano al tuyo.
    • Invita a la persona más curiosa que conozcas a comer e intenta contagiarte de su capacidad de asombro.
  • Durante la semana siguiente
    • Elige un evento de una industria o una conferencia sobre ideas a la que acudir en los próximos seis meses. Reserva tu entrada y tu transporte para dicho evento.
    • Reserva un día próximo para convertirlo en el “día del sí”. Di que sí todo el día y observa la “serendipia” que surge de ello.
    • Las oportunidades van unidas a las personas. Identifica a las personas de tu red que siempre parecen estar metidas en cosas interesantes. Intenta comprender qué las convierte en receptáculos de oportunidades y decide conocer gente con las mismas características.

  • Durante el mes siguiente
    • Crea tu propio grupo o asociación. Quizá un encuentro regular para comer, o simplemente una única reunión; lo importante es convocar amigos para compartir ideas y recursos. Comienza un wiki o utiliza los grupos o eventos de LinkedIn para organizar o compartir los detalles.
    • Suscríbete a revistas como Wired o MIT Technology Review y otras por el estilo: suelen ofrecer una idea de lo que vendrá. Identifica a aquellos amigos que adoptan más rápidamente las nuevas tecnologías para entender cómo las tendencias tecnológicas, económicas o sociales pueden crear nuevas oportunidades.
  • Inteligencia en red
    • Mantén una conversación explícita con tus aliados sobre cómo colaborar para encontrar, generar y explotar las mejores oportunidades. Dile a tus aliados que si te encuentras frente a una buena oportunidad, harás todo lo posible por incluirlos en ella.

ASUME RIESGOS INTELIGENTES

  • A partir de mañana
    • Reflexiona sobre el riesgo en tu vida. Clasifica en función del riesgo los proyectos en los que te encuentras envuelto, del más al menos riesgoso. Luego piensa en las ventajas e inconvenientes concretos de sus posibilidades y asegúrate de que no estás exagerando el riesgo global. ¿No estarás calificando como riesgo lo que sólo es incertidumbre?
  • Durante la semana siguiente
    • Identifica y asume riesgos que sean aceptables para ti pero que otros prefieran evitar. ¿Te sientes bien teniendo menos dinero ahorrado y aceptando un empleo mal remunerado pero en el que puedes aprender mucho? ¿O quizá aceptando un contrato de renovación mensual en oposición a otro de mayor duración? Busca un proyecto que implique este tipo de riesgos. Te diferenciará de los demás.

  • Durante el mes siguiente
    • Prepara un plan para incrementar la volatilidad a corto plazo en tu vida. ¿Cómo puedes asumir proyectos o un nuevo empleo que implique más altibajos y una mayor incertidumbre?
    • Reconsidera tu Plan Z. ¿Sigue siendo viable? Si tu Plan A fracasara, ¿seguirías siendo parte del “juego”? Consulta a tus mentores en tu red para que te ayuden a pensar cómo superar las contingencias.
  • Inteligencia en red
    • Mantén conversaciones honestas con tus aliados y otros contactos de confianza sobre el tipo de riesgos que son capaces de asumir. Conocer su evaluación del riesgo te permitirá ayudarlos más eficazmente. Recuerda que si tu estimación del riesgo ante una oportunidad va contracorriente, otras personas serán reticentes ante esa oportunidad. Comprueba cuánto va tu idea contra la corriente observando cómo reacciona tu red de contactos ante ella.

A QUIEN CONOCES ES CUANTO SABES

  • A partir de mañana
    • Ajusta tu flujo de informaciones de LinkedIn para asegurarte de que te ofrezca la información más útil. Elige qué tipo de actualizaciones deseas recibir de tu red. Entra en Señalar (linkedin.com/signal) y guarda búsquedas sobre temas relevantes.
    • Si utilizas Twitter, ¿estás siguiendo a las personas que deberías? Revisa tu lista y añade o elimina según sea necesario.
  • Durante la semana siguiente
    • Haz un cuadro sobre en quién confías en función de diferentes temas. Distribuye tus contactos entre especialistas, personas que te conocen bien y personas que quizá no posean conocimientos específicos pero que son inteligentes. ¿A quién debes consultar para temas tecnológicos? ¿Y para conversar sobre un problema personal con un colega de trabajo?
    • Haz una lista de las dos o tres cosas más importantes en las que estás pensando actualmente, y ten preparadas algunas preguntas al respecto para sacarlas a colación en futuras conversaciones.
    • Comparte un artículo por semana a través de una lista de correos electrónicos, seguidores de Twitter, contactos de LinkedIn o amigos de Facebook. Recuerda que ofrecer información interesante a tu red de contactos incrementa las posibilidades de que otras personas te envíen información valiosa.
  • Durante el mes siguiente
    • Programa tres comidas para las próximas semanas: una con una persona más o menos ajena a tu sector, otra con un viejo amigo al que no has visto por un tiempo y otra con una persona de un sector cercano cuya carrera admires. Hazlo incluso si no te encuentras ante una cuestión importante o un desafío en tu carrera. Explora temas generales y ajenos a lo cotidiano. Una conversación interesante puede llevar a veces a información producto de la serendipia.
  • Inteligencia en red
    • Conviértete en alguien a quien acudir para otras personas de tu red alrededor de ciertos temas. Haz saber a tus contactos tus intereses y tus aptitudes publicando en blogs y mediante correos electrónicos, o creando grupos de discusión. Cuando las personas acuden a ti en busca de información, obtienes información simultáneamente por parte de ellas.

Puede verse un video de Reid Hoffman en:

Asimismo, se puede consultar la web del libro en:

http://www.startupofyou.com

Fuente: Reid Hoffman y Ben Casnocha – “El mejor negocio eres tú”.

Aprende a criticar sin herir – Barbara Berckhan – ¡Ya basta! Cómo encajar críticas y cómo hacerlas

Barbara Berckhan en su libro “¡Ya basta! Cómo encajar críticas y cómo hacerlas” nos ayuda a decir a los demás, por fin, lo que nos molesta de ellos, y a que nuestras palabras surtan efecto, y a recibir críticas de forma positiva.

Barbara Berckhan nos aporta en su libro los siguientes consejos, advertencias, preguntas y herramientas para ayudarnos a encajar y a hacer críticas a los demás.

CIERRA LA BOCA, CIERRA LOS OJOS Y AGUANTA

  • Transforma la crítica indirecta en directa. Pide a tu interlocutor, con palabras amables, que la tenga en cuenta o que te haga el favor de convertirla en directa.
  • Si siempre vas tragándote la frustración y la insatisfacción corres el riesgo de enfermar tanto física como emocionalmente.
  • Si una relación se ha deteriorado, habla con la otra persona de todo lo que se haya ido acumulando debajo de la alfombra. Cada uno debe decir lo que le molesta y qué le gustaría que pasara en su lugar.
  • A partir de ahora, ¿podrás renunciar a volver a protestar, lamentarte o quejarte? La próxima vez que te descubras refunfuñando, insultando o criticando, pregúntate si estarías preparado para enfrentarte a esa situación, abordarla y mejorar de verdad en lugar de limitarte a protestar.
  • Herramienta para dejarte de fijar en lo que te molesta:
    • Detecta lo que te molesta de tu entorno. Anota tres aspectos concretos que te molesten de tu trabajo o de tu vida personal.
    • Busca una solución. ¿Qué tendría que pasar para que lo que te molesta deje de hacerlo? ¿Qué pequeños cambios te harían estar algo mejor? Apunta para cada molestia un cambio pequeño, mínimo, pero que te ayudaría a estar algo más contento.
    • ¿Con quién tienes que hablar de esta molestia? ¿Cuándo le podrías pedir que cambiara algo? Apunta para cada cambio alguien con quien podrías hablar.
    • Piensa en qué podrías hacer ahora mismo para poder avanzar un poco en lo relativo a esos tres problemas/molestias. ¿Qué podrías plantear ahora mismo, qué pequeño gesto podrías llevar a cabo? Anota para cada uno de los problemas un pequeño gesto que podrías hacer ya.

¿CUÁNDO VALE LA PENA HABLAR DE LO QUE NOS CONTRARÍA?

  • ¿Desde cuándo es tu problema los asuntos de los que te rodean?
  • ¿Sabes ver la diferencia entre lo que puedes o no cambiar?

EL CONCILIADOR, O EL MIEDO A METER LA PATA CON UNA CRÍTICA

  • Para una persona conciliadora es importante aprender que hay que aguantar las situaciones difíciles sin querer solucionarlo todo de inmediato. Decir “no” sin sentirse culpable por ello.
  • En una relación, habla de lo que te molesta desde el principio. Cuanto más tiempo lo dejes a un lado, más difícil será luego sacar el tema. Tragarse todas las quejas puede acabar por destruir la relación. Es lo que hacen los “coleccionistas de agravios”.
  • Herramienta para comprobar si te identificas con un “coleccionista de agravios” (si te identificas con dos o más puntos, puedes serlo):
    • Una persona en la que confías hace o dice algo que te molesta. No comentas nada para no enturbiar el ambiente.
    • Eres muy consciente de los errores, faltas de respeto y delicadeza de los demás, pero ellos no se dan cuenta de que en tu fuero interno tomas nota de todas esas malas conductas.
    • No hablas directamente de lo que te ha molestado con la persona en cuestión, sino que te quejas de sus acciones con terceras personas.
    • Te defines como “conciliador”.
    • Ejerces un efecto tranquilizante sobre los demás y estás orgulloso de que no te consideren un criticón.
    • Eres muy sensible, aunque no lo demuestres.
    • Cuando te irrita algo, haces comentarios irónicos para dejar entrever indirectamente tu desacuerdo.
    • Hay ocasiones en las que estás muy enojado, pero terminas por transigir y adaptarte.
    • Si un interlocutor te irrita hasta el punto de que te pondrías furioso, no le dices nada pero te empiezas a distanciar de esa persona.

  • Herramienta: reúne el valor para hablar de lo que te molesta
    • Manifestar lo que te molesta nos ayuda a todos. Estás haciendo un favor a los demás, ya que así saben cómo los ves, sin conjeturas ni suposiciones. Ahora pueden tenerte por fin en cuenta, mejorando así tus relaciones personales y profesionales.
    • Habla de lo que te molesta mientras aún sea pequeño. Una pequeña molestia puede convertirse en un gran problema.
    • Exprésalo con sencillez y sin dramatismo. No hace falta gritar. Se puede hablar con amabilidad de una molestia y servirá para que te sientas mejor.
    • Intenta no adivinar lo que pasará. Muchos coleccionistas de agravios son muy pesimistas de entrada. Creen que hablar no sirve de nada o que las cosas irán a peor. No pienses en lo que pasará cuando hayas explicado algo que te molesta. Fíjate sin prejuzgar en lo que ocurre realmente cuando lo haces.

CRITICAR SIN HERIR

  • Vigila cómo formulas tus críticas. Si tus palabras son irrespetuosas disminuirá la predisposición del otro a explicarse.
  • Herramienta para decir a los demás lo que te molesta
    • Sincérate contigo mismo.
      •  ¿Qué es exactamente lo que te irrita o molesta?
      • ¿Qué es lo que no está claro o qué preguntas quieres hacer al otro?
      • ¿Cómo podría mejorarse o solucionarse la situación?
      • ¿Qué le pedirás al otro?
    • Habla con el otro a solas. Una conversación crítica en grupo sólo funciona cuando afecta a todo el grupo.
    • Emplea un tono de voz tranquilo y objetivo. Cálmate antes de empezar.
    • Expresa con claridad lo que a tu parecer se ha hecho mal o ha ido mal. Cíñete a los hechos. ¿Qué ha ocurrido exactamente? ¿Con qué frecuencia ha pasado?
    • Ni acusaciones ni presunciones. Cíñete a los hechos, no discutas de motivaciones, intenciones, especulaciones, sospechas o imaginaciones. Nada de expresiones del tipo: “lo que querías era provocarme”.
    • Sólo una crítica, no más. No acoses al otro con todo lo que se ha ido acumulando, aunque  esté relacionado. La gente sólo puede hacer frente a una crítica concreta por conversación. Si dejas puntos en la recámara, trátalos en otras citas o reuniones por separado, o aprende a perdonar y olvidar.
    • No te embarques en monólogos interminables. No hagas un largo discurso incluyendo todo lo que tenías guardado. Una vez formulada tu crítica, deja que el otro hable y diga qué es importante para él.
    • Escuchar, sólo escuchar. Cuando has dicho lo que te molesta, es el otro quien tiene que decir qué piensa al respecto. Si decide callar, deja que digiera tus palabras. Cuando hable, no le interrumpas aunque diga algo que no es cierto. Debe decirlo todo, justificarse, explicarse, salvar su reputación o echarle la culpa a otros. Estate tranquilo y escucha.
    • Pon rumbo a un acuerdo. Lo hecho, hecho está. El pasado queda atrás. No podemos hacer nada por cambiarlo. Debemos ocuparnos del futuro y llegar a un acuerdo para solucionar el problema. Sé práctico y preciso. Debatid los interrogantes: ¿quién debe hacer qué? ¿cuándo? ¿dónde hacerlo y dónde no hacerlo?

  • Los mensajes-yo son manifestaciones con las que uno expresa su estado emocional. Practica mensajes-yo a base de decir más a menudo cómo estás. Ejemplos: “Estaba preocupado porque todavía no habías llamado”, “No me siento bien cuando me cuentas cosas personales de nuestros compañeros”.
  • ¿Cuáles son los pensamientos que te hacen enojar? Si eres consciente de ellos, podrás erradicarlos.
  • No permitas que tus pensamientos te lleven a un enfado exacerbado.
  • Herramienta: Cómo gestionar el enfado.
    • Da la bienvenida a tus sentimientos. Acepta y recibe sin complejos tus sentimientos de enfado o rabia. No te rebeles contra ellos, acéptalos de corazón.
    • Fíjate en qué pensamientos te pasan por la cabeza. Tu diálogo interior puede conducirte al enfado. Identifica las suposiciones, acusaciones e historias con las que alimentas tu rabia. Dales la bienvenida, pero no te creas lo que te cuentan, ya que las ideas producto del enfado suelen ser imaginaciones tuyas.
    • No abordes el tema hasta que te hayas calmado.Hasta que no dejes de estar enfadado no podrás pensar con objetividad en cómo arreglar la situación.
  • Si echas la culpa a la otra persona, puede negarlo todo e impedir alcanzar una solución satisfactoria. En vez de echar la culpa pregúntate cómo puedes evitar que se repita el problema.
  • Expón las consecuencias de forma objetiva y neutral. No permitas que dé la sensación de que estás amenazándolo. Háblale de los efectos que tienen un error o una negligencia. Deja claro qué esperas de esa persona y qué no piensas tolerar en ningún caso. Por último, sé consecuente.

NEGOCIAR EN LUGAR DE PROHIBIR

  • Si en un arrebato de furia le has echado una bronca a una persona, pídele disculpas después. Si no formulas una disculpa, será difícil que puedas buscar una solución razonable con el afectado.
  • ¿Qué puedes hacer antes para que la otra persona acepte sentarse a negociar contigo?

  • Herramienta: Cómo encauzar un nuevo pacto.
    • Llama al problema por su nombre. Di con claridad, aunque sin atacar, lo que te molesta exactamente.
    • Descubre qué quiere el otro. Interésate por sus intenciones y motivos. ¿Qué necesidad positiva hay detrás de lo que hace y no hace el otro?
    • Respeta las necesidades de los demás. ¿Cómo podría satisfacer sus necesidades sin molestarte a ti?
    • Respeta tus deseos personales. ¿Qué necesidades tienes tú ante la situación que se plantea? ¿Adónde te gustaría llegar? ¿Qué te gustaría evitar?
    • Buscad entre los dos una solución que os satisfaga. ¿Qué acuerdo considerarías justo? ¿Qué solución aceptaría el otro? Debatid con tiempo distintas alternativas e ideas.
    • Llegad a un acuerdo. Aplicad los retoques necesarios a la propuesta de solución que consideréis justa. A partir de ella, llegad a un acuerdo. ¿Cómo queréis ambos tratar este asunto a partir de ahora? ¿En qué podéis llegar a un pacto? ¿Qué normas concretas vais a aceptar ambas partes?
    • Demuestra el valor que tiene para ti cada progreso por pequeño que sea. Muéstrate dispuesto a continuar negociando.

CÓMO HACER UNA CRÍTICA A PERSONAS HIPERSENSIBLES

  • Herramienta: Cuatro estrategias para hacer una crítica a un interlocutor hipersensible.
    • Intercala muchas de confirmaciones positivas en tu comentario crítico. Habla primero con sinceridad de todo lo que va bien. A continuación explícale qué te molesta y qué te gustaría que cambiara.
    • No critiques, corrige. Olvida la palabra “crítica”. Limítate a sugerir correcciones acompañadas de una confirmación positiva inmediata cuando algo se ha hecho bien y se ha corregido con acierto. Nada de grandes críticas, sino muchas correcciones pequeñas acompañadas de una confirmación positiva de que se avanza.
    • No critiques, haz sólo propuestas de mejora. Inicia la conversación con una propuesta de cómo hacer algo mejor, sin atacar ni restar valor a lo que haya hecho antes la otra persona al respecto.

    • No critiques, sugiere soluciones. No se critica, se reflexiona sobre un problema común para el que se te han ocurrido un par de ideas. Ponte a negociar con la otra persona cómo podéis salir del problema. Pregúntale cómo le gustaría resolver el asunto. Así no sentirá amenazada su autoestima.
  • Deja de refunfuñar y criticar al jefe a sus espaldas. Coméntale algo que pueda ayudarle a cambiar y mejorar. Háblale de lo que te molesta, sin atacarle ni dejarle en una mala posición.

EL OTRO LADO DE LA CRÍTICA: RECONOCIMIENTO, APRECIO Y AGRADECIMIENTO

  • ¿Has expresado hoy de qué estás agradecido y qué valoras en tu vida?
  • Si tu interlocutor cambia su forma de actuar después de que le hayas efectuado una valoración, aunque sea un cambio insignificante, demuéstrale que te has dado cuenta y dale las gracias por ello.
  • ¿Quién te da a ti su reconocimiento sincero? ¿De dónde sacas tu autoestima?
  • Piensa en una persona que te sea cercana. Concentra tu atención en la parte buena de esa persona. ¿Qué te gusta y qué cualidades aprecias de ella? ¿Qué es lo que valoras más de ella? ¿Cuándo fue la última vez que le dijiste todo eso a esa persona?

  • Herramienta: Cómo hacer un comentario positivo a los demás.
    • Deja de fijarte únicamente en los errores y en las faltas. Concentra tu atención en todo aquello que va bien.
    • Muestra claramente lo que te gusta a los que te rodean. Alégrate por lo que sí funciona. Busca las palabras para expresarlo. Manifiesta tu reconocimiento.
    • No acompañes tu aprecio de nada negativo. Evita el “pero” y la coletilla de que las cosas podrían ser mejores.
    • Refuerza tu reconocimiento. Demuestra más aprecio allí donde convives o trabajas en estrecha relación con otras personas. Cada día debes expresar una vez tu sincero aprecio, desde lo más hondo.

LA CRÍTICA SORPRENDENTE Y LA SENSACIÓN DE INDEFENSIÓN

  • ¿Eres capaz de pedir un comentario crítico de ti mismo a otra persona?
  • Herramienta: Cómo estar seguro de ti mismo mientras te hacen una crítica.
    • Acércate a la otra persona. Pídele su opinión y explícale de qué se trata exactamente. Fija un día y una hora para hablar.
    • Haz preguntas concretas (ej. ¿cómo podría mejorar mi presentación del proyecto?), incluyendo preguntas positivas/negativas (ej. ¿qué funciona correctamente y qué podría mejorarse?).
    • Escuchar y sólo escuchar. Cuando hayas planteado la pregunta, sé receptivo a lo que te digan, sin interrumpir ni justificarte.
    • Comprueba si lo has entendido todo. Aclara las palabras opacas o ambiguas y las formulaciones extrañas (ej. ¿en qué puntos crees que no se entiende mi informe?). Al hacer preguntas evitas una reacción precipitada, mantienes una conversación transparente y puedes recibir la crítica sin alterarte.
    • Ocupa tu sitio. No debes justificarte con una retahíla de palabras complicadas. Habla de cómo te ha afectado el comentario y qué te ha ayudado a aclarar. Explícale por qué has hecho o dejado de hacer algo en concreto. Plantea el asunto desde tu punto de vista, y si has cometido un error, pide disculpas y habla sobre cómo subsanarlo.
    • Quédate con todo lo que te sirva. Demuestra a la otra persona que has recibido su crítica. Explícale qué cambiarás o qué te gustaría mejorar. Exprésalo con palabras concretas, o bien date un tiempo para pensar.
    • Da las gracias por el comentario. Independientemente del resultado de la conversación, un agradecimiento sincero demuestra que terminas la conversación con la cabeza alta y conservando la calma hasta el final.
  • Cuando un comentario crítico te pille por sorpresa, conténte. No des una respuesta precipitada, ni quieras justificarte apresuradamente, ni tengas una reacción beligerante. Tan  sólo sorpréndete y conserva la calma. Piensa en primero comprender lo sucedido.

  • Herramienta: Consejos para recibir una crítica de sopetón.
    • Concédete un segundo de espanto. Dile a la otra persona que su crítica te ha pillado por sorpresa.
    • Nada de reacciones precipitadas. Reflexiona con calma antes de responder.
    • Haz preguntas si estás enfadado. Pregunta de qué aspectos concretos está hablando, y ganarás tiempo para averiguar qué le pasa a esa persona.
    • Reuníos y valora qué es más importante para ti. Has escuchado y comprendido lo que quería decir la otra persona. Ahora debes comprobar:
      • ¿Está justificada la crítica o es una intromisión en tus asuntos?
      • ¿Te resulta útil y aprovechable o sólo busca rebajarte?
      • ¿Es el momento oportuno para mantener una conversación crítica?
      • ¿Cuál es la mejor manera de hacer frente en ese momento a esa crítica?
    • Toma partido. Dile a la otra persona la conclusión a la que has llegado. Quizá te gustaría retomar la conversación en otro momento. Explícale por qué te gustaría hablar de asunto más adelante. Puedes también decidir afrontar la crítica en ese momento y hablar de ello.

CÓMO CONSEGUIR QUE NO TE AFECTEN LAS CRÍTICAS SUBJETIVAS

  • ¿Eres capaz de decir a los demás cuáles son los asuntos que te afectan solamente a ti y dónde comienza tu ámbito de soberanía?
  • Todas las personas tienen derecho a decir lo que piensan y opinan, incluso los que se entrometen en tus asuntos. Tú tienes derecho a no aceptarla. No tienes por qué hablar de ello ni por qué justificarte. Tampoco tienes por qué discutir con el otro.
  • Herramienta: Cómo defender tu ámbito de soberanía.
    • Habla con absoluta autoridad. Adopta una postura firma y muéstrale al otro que tus palabras van en serio.
    • Utiliza las palabras justas, y a la vez sufucuentemente claras. Ejemplo: “Sí, te comprendo, pero es algo que decido yo”.
    • No pierdas la cordialidad, y si es necesario muéstrate tenaz. No grites ni te excites. Si la otra persona insiste, dile “¡No, gracias!”, con la máxima firmeza.
  • Pide ayuda cuando la necesites. Escucha los consejos que te ofrezcan, pero mostrando que eres capaz de tomar tus propias decisiones.
  • Herramienta: Detectando a un crítico destructivo (demoledor”).
    • Conserva la calma y la compostura.
    • Pregúntale cosas concretas.
      • ¿Qué debería hacer según tú?
      • ¿Tú cómo lo harías?
      • ¿De qué forma podría salir mejor?
    • Comprueba si sus respuestas son útiles. Al preguntarle, le invitas a que haga una crítica constructiva. Si responde “ni idea” o algo similar, estás ante un crítico destructivo o demoledor.

  • Herramienta: Cómo decirle a la otra persona que te molestan sus comentarios improcedentes.
    • Debes adoptar una postura firme conscientemente. Demuestra que tú también eres alguien fuerte.
    • Formula una petición clara y breve, sin atacar y en tono calmado.Ejemplo: ¿Te importaría decirme de forma objetiva y sin burlas ni menosprecios qué es lo que he hecho mal?
    •  Sé tenaz. Si la otra persona repite estos comentarios más adelante, repite tu petición las veces necesarias, con toda la calma, sin alterarte.
  • Herramienta: Cómo cuestionar un comentario mordaz.
    • Deja a un lado la interpretación automática de las palabras. Llega un momento en que dejas de comprender las palabras envenenadas de tu interlocutor. Cada vez que se dirijan a ti en tono ofensivo o de menosprecio, forma un inmenso interrogante con tu expresión facial.
    • Pregunta, pide una explicación. Haz una pregunta en respuesta a los comentarios hirientes, interrogando sobre lo que significa en concreto la palabra ofensiva o la frase despectiva.
    • Quédate con la información objetiva. Es posible que la otra persona responda a tu pregunta con la concreción de lo que le ha molestado. A partir de ahí puedes hablar de una solución. Haz tú lo mismo. Exponle con claridad que siempre recibes bien una valoración precisa y objetiva.
    • Herramienta: Cómo apartar un comentario irrelevante. Hay personas que dicen lo que se les pasa por la cabeza en un momento dado, y no siempre son comentarios inteligentes a los que haya que dar importancia. Si respondes, hazlo con monosílabos. Ejemplo: “¡Ah, sí!”, “Ya ves”, “¡Bah!”.
  • No toleres críticas que te lleguen en forma de cotilleo, de forma indirecta a través de terceras personas. Invita al emisor de la crítica a hablar contigo.
  • Herramienta: Cómo poner fin a chismorreos, cotilleos y rumores.
    • Sé un ejemplo. No participes de rumores negativos que afectan a otras personas.
    • Frena los chismorreos con una pregunta desagradable. Ejemplo: “¿Por qué me cuentas esto, qué pretendes?”.
    • Demuestra con claridad que no piensas tolerar ninguna conversación malintencionada. Localiza el origen de los rumores sobre ti y aclara con él que no piensas tolerarlo.

CUANDO LA OBJETIVIDAD Y LA SUBJETIVIDAD SE MEZCLAN

Cuando tu interlocutor te proporciona comentarios extraños

 ¿TUS REACCIONES ANTE UNA CRÍTICA SON HIPERSENSIBLES?

  • ¿Con qué frecuencia evitas que los demás puedan criticarte?
  • Herramienta: Cómo afrontar con serenidad los propios errores.
    • Admite tu error sin poner excusas. Di con claridad: “Me he equivocado”.
    • Discúlpate con sinceridad. Pide disculpas con las palabras adecuadas en función del error cometido. Ejemplo: “Lo siento, me he equivocado, te pido disculpas”.
    • Propón alguna forma de corregir o compensar el mal causado.Asume la responsabilidad de arreglar la situación y compensar los daños.
    • Muéstrale al otro lo que has aprendido. Explica al otro, si procede, cómo vas a evitar en el futuro a cometer el mismo error.
    • Perdónate. Haz las paces contigo mismo. Perdónate el haber cometido un error.
  • Cuando critiquen tu rendimiento o te valoren de forma muy negativa, debes averiguar qué criterios te han aplicado. Deja que la otra persona te explique sus criterios, directrices y normas. Luego decide si quieres adoptarlas y aceptarlas.
  • Herramienta: Cómo sostener tu escudo
    • Elige conscientemente tu actitud interior. Antes de recibir una crítica, sé consciente de que adoptas una actitud objetiva e impersonal.
    • Deja que te ayude tu imaginación. Imagina un escudo ante lo que se estrella todo lo que podría herirte. Estás seguro detrás de ese escudo.
    • Ejercita tu escudo en momentos de paz. Imagina que llevas ese escudo antes de ponerlo en práctica y acudir con él a una cita o reunión. Así tendrás menos miedo a que te ridiculicen.

EL PODER DEL CRÍTICO INTERIO

  •  Un crítico interior poderoso puede ser una gran fuente de depresión y desánimo.
  • Herramienta: Conoce a tu crítico interior. Reflexiona sobre las siguientes preguntas:
    • ¿Te insultas en tus pensamientos? ¿Cuáles son tus insultos favoritos?
    • ¿Hay algo de tu aspecto que tu crítico interior siempre censure? ¿Qué es? ¿Cómo te sientes?
    • ¿Tu crítico interior te compara con otras personas? ¿En qué?
    • ¿Hay algún tema que tu crítico interior retome recurrentemente? ¿Cuáles son?
    • ¿Qué errores te recuerda del pasado? ¿Cómo te sientes?
    • ¿Qué es lo que censura de tu personalidad? ¿Qué conducta no le gusta en absoluto? ¿Cómo te sientes ante ello?
    • ¿Tiene tendencia a censurar todos los aspectos de tu vida? ¿En qué exactamente? ¿Cómo te sientes?
    • ¿Te has planteado poner en tela de juicio toda esa palabrería crítica?

  • Cuando soluciones algún conflicto de forma espontánea puede que luego te atenacen las dudas y la inseguridad sobre si has obrado bien. Es tu crítico interior.
  • Los ataques de tu crítico interior pueden poner en peligro tu carrera profesional.
  • Fíjate en lo que sucede cuando alguien te alaba. Esfuérzate en aceptar en reconocimiento de los demás, sin suavizarlo ni rebatirlo.
  • Herramienta: Cómo amansar al crítico interior.
    • Descubre los principales puntos de ataque de tu crítico interior. Da igual cómo te vaya, siempre hay ámbitos en los que insiste, ¿cuáles son?
    • Deja de creer a tu crítico interior. No le concedas más atención. No luches contra él. No le escuches, no te ayuda, sólo puede hacerte daño.
    • Escribe lo que te pasa por la cabeza. Abre un diario del crítico interior en el que escribas “el crítico interior cree que…”. Así lo podrás desactivar y diluir.
    • Fíjate en los momentos en que irrumpe el crítico interior. Detecta en qué circunstancias o épocas del año es más incisivo y prepárate para sus embates.
    • Autoasistencia en lugar de autoinsulto. Aprende a cuidarte a ti mismo en momentos de crisis o debilidad, que es cuando el crítico interior se ceba.
  • ¿Qué harías ahora mismo si tu crítico interior todavía estuviera ahí y ya no te atacara?

Fuente: Barbara Berckhan“¡Ya basta! Cómo encajar críticas y cómo hacerlas”