Quizá por deformación profesional, me ha atraído sobre todo lo referente a las proyecciones en el tiempo («regresiones hacia el futuro») aplicadas al mundo empresarial. Veamos lo que dice el autor al respecto:
El término genérico de regresión está más aceptado porque nos resulta más creíble el viaje o la proyección en el tiempo hacia el pasado. Pero en realidad no es más fácil ni fidedigno proyectarnos de forma inducida hacia el pasado que hacia el futuro.
Por ello sería más correcta la expresión de «proyecciones en el tiempo». La proyección hacia el futuro es algo mucho más frecuente de lo que tiende a creerse, además de útil, eficaz y rentable, que la proyección al pasado.
Quien tiene mayores posibilidades de éxito en el mundo empresarial es quien mejor desarrolla sus habilidades de proyección en el tiempo, tal y como hacen los chamanes en otros ámbitos y épocas.
Practica con interés, serenidad y concentración, al menos durante una semana, un ejercicio de autoproyección (ver más adelante). Alcanza, aunque sólo sea una o dos veces, la sensación de «estar fuera». Cuando lo hayas hecho, la puerta quedará abierta para que puedas volar, sin necesidad de prestar tanta atención a los detalles de partida. Ten confianza entonces y practica.
Una vez que te hayas sentido libre, como si tuvieses alas para volar, profundiza en la sensación de tu corazón. Vuela hacia tu propio interior. Tan sólo hazlo, a través de la ternura, como si te sumergieras en tu propio universo interno.
Al principio, será como si todo desapareciera y sólo quedaran sensaciones luminosas y emocionalmente agradables; tan agradables que pudieran saltársete las lágrimas de gozo. Mantén la quietud, la serenidad, y continúa avanzando. Avanza en tu interior hasta que llegues a encontrarte con tus ojos, con tu mirada. Pero esta mirada será sutil, luminosa y grandiosa. ante ella tan sólo podrás sentir amor y bienestar. Si no fuera así, continúa tu camino hacia las sensaciones de ternura en el interior de tu pecho.
Una vez alcanzado el objetivo, la mirada grandiosa, sitúate tras ella con la idea de que estás mirando desde, por ejemplo, cinco mil millones de años de evolución de tu propia vida.
Desde ahí, contempla el mundo, tu vida, tus relaciones, la ciencia, los procesos de la inteligencia, los valores, el sentido de la vida, o cualquier otra cosa que desees conocer. Date tiempo para asimilar lo que veas. Ten paciencia y aprovecha tu oportunidad. Podrás enfocar el tema que desees. Tanto para la investigación en cualquier área del conocimiento como para resolver problemas técnicos de tipo industrial o financieros.
Cuando se reúne la suficiente experiencia en esta práctica, los resultados son sorprendentes.
Ejercicio de autoproyección
La autoproyección, la proyección psíquica, el «vuelo del alma» o el viaje astral consiste en trasladar la conciencia a un vehículo extracorporal, en una forma mental o material.
Una de las formas más sencillas de autoinducirse una proyección es la evocación emocional, que se relaciona con las regresiones proyectivas. Para practicarla conviene tener experiencia en la autoinducción regresiva y no necesitar de un apoyo externo, como una cinta grabada con la propia voz. La clave ahora es centrarse en las propias sensaciones, asociadas a la imaginación y la evocación emocional.
Permaneciendo absolutamente inmóviles, con el cuerpo relajado y en reposo, evitando cualquier presión o postura que pudiera dificultar la circulación de la sangre, nos iremos recreando en sentir cada parte del cuerpo, de los pies a la cabeza, mientras respiramos rítmicamente.
Por este medio tendremos que conseguir despertar la sensibilidad de las diferentes partes relacionadas con nuestra anatomía, en forma de un cosquilleo agradable.
Seguidamente nos centraremos en las sensaciones de aquellos tejidos, de la ropa, que están en contacto con la piel, siguiendo el mismo orden de la cabeza a los pies y manteniendo las respiraciones rítmicas.
Debemos recrearnos en estas sensaciones hasta diferenciar con claridad los diversos tipos de tejidos que componen las piezas de ropa que están en contacto con nuestra piel u otros objetos.
El siguiente paso será hacer lo mismo con los tejidos, objetos o el aire que está en contacto con nuestra ropa, poniendo en este ejercicio toda nuestra atención para diferenciar las sensaciones que ya no están en contacto con nuestra piel.
Ha de mantenerse la respiración rítmica, la inmovilidad absoluta y la sensación de bienestar y agrado, surgido de ese cosquilleo con que comenzamos a notar las diferentes partes de nuestro cuerpo. Después nos centraremos en sentir el suelo, las paredes y el techo de la habitación en que nos encontramos, también de forma ordenada.
Así seguiremos, por etapas, ampliando la distancia en la percepción de objetos, tejidos o elementos cada vez más lejanos. Luego podemos probar a notar que caminamos por ellos o volamos. También se puede experimentar la sensación de mirar desde otro ángulo de la habitación, hasta que nos veamos a nosotros mismos, e incluso podemos hacerlo a través de los ojos de otra persona o animal.
Por último, se pueden hacer evocaciones emocionales, con la mayor carga posible de afectividad positiva, de cariño, hacia lugares o personas como objetivos de la proyección, en esta época o en cualquiera otra del pasado.
La clave para «viajar» es hacerlo dirigiendo el impulso desde la sensibilidad de la zona del corazón, como centro de la voluntad, manteniendo la serenidad, la dulzura, la alegría y la inmovilidad del cuerpo.
Estos ejercicios pueden irse haciendo por etapas, en diferentes días, hasta lograr la serie completa y conseguir una conciencia sensorial plena extracorpórea.
La forma de regresar a la conciencia habitual suele ser por un fallo en la concentración emocional y la sensibilidad extracorporal, debido a un movimiento reactivo y súbito del cuerpo, una sensación inesperada en éste, el desconcierto, las dudas, el agotamiento, el temor o la ansiedad.
Cuando se tiene suficiente experiencia para mantener la concentración, la inmovilidad y la serenidad, a partir de una voluntad evocadora emocional, se tiende a regresar a través del sueño natural o por el deseo directo de despertar. Si el tiempo transcurrido es de una hora o más, el cuerpo estará entumecido y costará moverlo.
Se necesita paciencia; respirando y tratado de bombear sangre a través de movimientos musculares se irá recuperando la sensibilidad habitual en él. Una vez reanudados el movimiento y la sensibilidad, aún quedará una ligera sensación de mareo, hasta que se recupera el riego sanguíneo normal en el cerebro.
Se puede ver un video del autor en:
Se puede encontrar más información sobre el libro en:
Asset, es un bien. Para que una empresa tenga un valor más allá de los números debe tratar de construir unos assets o bienes que alguien valore. Ejemplos: Tráfico sostenible de Las opciones usuarios, relaciones comerciales, capital humano internacional de primera, o una plataforma tecnológica única.
Break even, punto de equilibrio (entre ingresos y costes). Permite tener independencia económica en una empresa a la hora de financiarse. En el caso de las ventas privadas (y en general en muchísimos proyectos de internet) también se podría traducir como la quimera del oro porque se persigue, se persigue y aún se le sigue buscando (salvo monopolios u honrosas excepciones). Es normal que un proyecto de internet tarde un tiempo en llegar al equilibrio (de ahí que se relacionen tanto con los inversores de capital riesgo) y cuanto más ambicioso es el proyecto, más tiempo se tardará en alcanzar el equilibrio. Aconsejable cuando el dinero sale muy caro o no hay otra, aunque pueda suponer sacrificar el crecimiento a corto plazo. En el caso de BuyVIP cuando lo alcanza es sinónimo de dejar de crecer al mismo ritmo lo cual fue percibido como negativo. Otro buen ejemplo es Amazon, que tardó una década en alcanzarlo y a cambio es el comercio en internet más grande del mundo. El riesgo está en gastar y gastar (perdón, invertir e invertir) y no conseguirlo nunca, o no como para recuperar lo invertido. Y el mérito está en saber cuánto invertir para darle el mayor crecimiento al negocio pero maximizando su retorno.
Bridge loan, préstamo puente, normalmente antes de una ronda mayor o venta de la empresa. conllevan términos muy ventajosos para el prestamista, con intereses superiores al 12 por ciento y hasta participación en la empresa (que crece si se retrasa el pago) como garantía o warrant.
Burning/burn rate, consumo de caja, esa caja que te han dado unos inversores para llegar a un punto de equilibrio y que la mayoría de las veces no es suficiente porque los planes desde cero implican muchas desviaciones, que incluso pueden ser porque las cosas van bien y se trata de ir más rápido, quemando (de ahí lo de burning) más recursos. A veces se va de madre y es más un incendio que un quemado. Se suele hablar de un buen burn rate mensual como un elemento clave a seguir (y reducir) en una start-up.
Buy & Build, es una estrategia corporativa de crecimiento inorgánico por la que se compran otras empresas complementarias (en geografías, modelos de negocio o tecnología por ejemplo) para obtener una suma que es mayor en valor que sus partes. El objetivo es convencer a un inversor – por el tamaño de la operación se suele hablar más de private equity que de venture capital – para que ponga los recursos.
C
CEO, CFO, COO, CTO, etc. El CEO o Chief Executive Officeres el Consejero delegado, el CFO o Chief Financial Officer, el máximo responsable financiero, el COO – Operations -, el máximo responsable de las operaciones, el día a día, el CTO – Technology -, el máximo responsable de la tecnología (aunque a veces hay un CIO – Information– por encima). Son los jefazos, los que cortan el bacalao (y el Senior Management Team o SMT, todos juntos). Para que una startup tenga éxito y se desarrolle, normalmente hay que tener gente de primera línea en estas funciones. Según sea el modelo de negocio hay otras posiciones como el CMO – Marketing – ó CSO – Sales – que también son necesarias.
Commodity, producto o servicio donde los clientes son muy poco sensibles a la marca ya que hay muy poca diferencia entre ellas. Un ejemplo es el suministro de electricidad, que mientras llegue sin cortes no implica una gran diferencia para el consumidor que enciende una bombilla. De ahí que los productos commoditizados se negocien principalmente por el precio (con lo que una subasta es una buena forma de maximizarlo) y las empresas que los comercializan traten de reinventarse para dar un servicio mejor (como es el caso de poner seguros de hogar gratuitos o a muy bajo coste en el caso de las eléctricas) si se contrata con ellas. En general son sectores donde las promociones de precio son agresivas y se requiere tener un volumen importante para trabajar con márgenes estrechos.
Conference calls, workshops: son dos herramientas habituales de trabajo, sobre todo cuando hay distancia de por medio (conference call, o llamada en conferencia, o también puede ser videoconferencia), o se requiere tratar un tema con detenimiento fuera de la rutina operativa diaria (workshops o sesiones de trabajo).
Consumer centered, literalmente «centrado en el cliente». Las decisiones que toma la empresa se dirigen y priorizan hacia el cliente. Amazon es la referencia en internet de este enfoque, que aunque parezca obvio brilla por su ausencia en la mayoría de las empresas que nacen y pocas lo acaban incorporando por la enorme inversión que supone con un retorno a medio-largo plazo. Sin embargo, es muy difícil tener un negocio sostenible en el tiempo sin esta visión.
CRM (Customer Relationship Management) son las herramientas que sirven para gestionar la relación con los clientes. Suelen tener dos aplicaciones importantes. En el B2B para tener un seguimiento de las acciones comerciales y nuestra previsión de ventas (contienen la información lo más detallada posible de nuestros clientes y la evolución de nuestras acciones comerciales, indicando la probabilidad de éxito de venta por nuestra parte). En el B2C sirve sobre todo para los Contact Centers cuando nos contacta un cliente con una pregunta o problema para poder hacer seguimiento de lo que va ocurriendo hasta la resolución del contacto. Normalmente el sistema se integra con otros para poder tener a un click de distancia la información necesaria para poder dar un buen servicio a nuestros clientes y en los sistemas avanzados actuar directamente sobre ellos (ejemplo: cambiando una dirección de correo o cancelando un pedido realizado).
D
Data driven company, una empresa que toma sus decisiones basadas en datos. La dificultad está en tener los datos bien recogidos en la empresa (data warehouse, o almacén de datos) per sobre todo explotarlos de forma inteligente con un click (Business Intelligence, o inteligencia de negocio). Es algo que hay que construir desde el principio para que no sea una tarea demasiado grande cuando se le empiece a dar prioridad.
Due diligence, auditoría que se hace a una empresa (laboral, mercantil, fiscal, contable y en general de negocio) antes de cerrar una inversión en ella o una compra total o parcial. La verdad es que no hay nunca dos iguales. Se suele contratar a una empresa que la realice y los costes muchas veces se cargan a la propia empresa. Conviene negociarlos al 50% por lo menos.
E
e-Commerce, comercio electrónico.
e-Commerce pure player, marketplace: son dos modelos de comercio en la red. En el primero, el retailer o comerciante compra y vende como toda la vida, llevándose un margen, mientras que en el segundo, el marketplace, se crea un punto de encuentro en la red donde se realiza una transacción entre comprador y vendedor y a cambio el marketplace se lleva una comsión que suele estar en torno al 15 por ciento. eBay fue el primer marketplace mundial hasta que le siguió Amazon, que gracias a contar con su propia red de distribución y operaciones de cara al cliente pudo ofrecer algo diferencial que fue un gran éxito: yo te lo distribuyo desde mis almacenes con la eficiencia en costes y la gran experiencia de cliente que puedo ofrecerte.
e-procurement, herramientas de. Algunos ejemplos son las subastas de commodities entre proveedores o las licitaciones electrónicas, que permiten una negociación más cualitativa de forma rápida y homogénea. Para más información se puede consultar el libro «e-Sourcing y las negociaciones de compra en internet» de Jordi Monsech, Antonio de Haro y Gustavo García Brusilovsky.
ERP, Enterprise Resource Planning. Los sistemas de planificación de recursos empresariales ERP son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía en la producción de bienes o servicios.
Exit, aparte del cartel que se pone en cines y estaciones señalando la salida, en el argot de la start-up es el momento de la verdad, cuando se ve la pasta. Y es un momento muy complicado de lograr ya que tampoco hay tantos compradores para todos los proyectos que existen y la salida a Bolsa exige unos niveles de rentabilidad que muchas veces o no se alcanzan o no son sostenibles.
Expertise, el conocimiento profundo, el dominio de algo. No siempre se tiene todo lo que hace falta de partida en una start-up. Por eso es más importante ser consciente de lo que nos falta y tener un plan para conseguirlo. Lo que no suele funcionar es pensar que uno es perfecto y lo puede hacer todo. Por ejemplo, en el arranque no éramos expertos en moda o en marketing online y ahora BuyVIP es una referencia en ambos.
F
Fondo de secundario, operación de secundario. Un Fondo de secundario es un inversor especializado en comprar las participaciones de otros inversores – normalmente con un descuento importante, siguiendo la máxima de comprar en un funeral para vender en una boda – más que en invertir en la empresa directamente para su desarrollo. Permiten dar liquidez a los accionistas existentes en la llamada operación de secundario.
Friends, Family and Fools(F&F&F), son tus colegas de toda la vida a los que les cuentas una idea tras unas cuantas birras, tu abuelita y algún despistado al que le vendes la moto. Las 3 Fs (muchas veces conocidas como Friends & Family a secas si no hay ningún loco cerca) son con lo que arrancan la mayoría de los proyectos tras la inversión de los fundadores. Se trata de gente que confía en uno, muy cercana, y que hace un gesto más propio de la confianza y el amor, que de un inversor financiero. Sólo por eso tiene un valor especial, es el único dinero que va cargado con una energía de estas características. En España es probablemente el principal inversor en nuevos proyectos.
H
Headquarters o HQ es la casa madre, la matriz de una empresa para una geografía determinada o para todo el mundo. Los Headquarters de BuyVIP estaban en Madrid, en Vía de las Dos Castillas, Pozuelo de Alarcón, lo que siempre me daba un orgullo especial cuando lo veía en inglés en medios extranjeros. Es bueno que nos pongan en el mapa por razones como ésta.
I
Intranet, Extranet. La intranet es una aplicación en internet a la que sólo tienen acceso los usuarios o empleados de una empresa. La extranet conecta la empresa a través de internet con otras empresas, como puede ser el caso de clientes o proveedores.
IPO, Initial Public Offering u Oferta Pública de Venta (OPV) es en definitiva la salida a Bolsa de una empresa (o su «listado» en Bolsa). Es una de las principales vías para los inversores y creadores de una start-up de tener una salida (exit) y poder convertir sus acciones en dinero líquido. Cuando se saca una empresa a Bolsa todas las acciones se deben convertir a «ordinarias» lo que implica eliminar las preferencias que estas tengan (lo que lleva una negociación previa si los inversores no consiguen sus objetivos financieros a cambio de renunciar a las mismas). Muchas veces, por su todavía pequeño tamaño, las empresas de internet no pueden salir a la Bolsa principal (el mercado continuo en España) con lo que van a Bolsas secundarias como es el caso del Alternex en Paris, el AIM en Londres o el MAB en Madrid. Mi experiencia es que los grandes inversores prefieren vender antes que salir a un mercado secundario, por la falta de liquidez que éstos tienen. La excepción es el Nasdaq en Nueva York, aunque la exigencia de tamaño y rentabilidad de la empresa es la más grande. Un CEO de una empresa del sector listada en Bolsa me dijo una vez «lo mejor de haber sacado mi empresa a Bolsa ha sido quitarme de encima a mis inversores de capital riesgo».
J
Joint venture, es un partenariado, una colaboración con otra empresa con la idea de que 1+1>2. Son propias de empresas con recursos ajustados (vamos, todas las start-ups) y menos frecuentes en empresas con medios, ya que hacer algo vía joint venture siempre añade un nivel importante de complejidad. Se pueden diseñar infinitas configuraciones, más o menos estrechas. Si hubiera un Oscar para ello se lo darían a mi socio Gerry, que nunca dejó de sorprenderme con las más inesperadas y creativas.
L
Lead investor, sindicación de inversores, es una inversión donde se agregan varios inversores sindicándose; suele haber uno que es el que lidera la misma por la cantidad invertida y/o por ser quien negocie principalmente los términos (a éste se le conoce como lead investor).
Liquidation preferences y rachetspermiten a un inversor tener una preferencia a la hora de recuperar su dinero e incluso puede llegar a recuperarlo más veces (una, dos, tres o las que se establezcan) en lugar o además del porcentaje que le corresponda. Los ratches permiten a los inversores (o a la empresa) recuperar porcentajes según se cumplan o no ciertos objetivos.
Lock up, cuando se vende una empresa o se la saca a Bolsa normalmente existe un lock up o tiempo de permanencia. Asegura que tras la transacción no se descapitaliza la empresa al abandonar sus directivos clave la misma. También ayuda a evitar una transacción a corto plazo basada en la volatilidad u oportunidad del momento (para entendernos, un pelotazo) ya que los principales directivos cobran pasado un tiempo. Es normal que se ponga una remuneración adicional importante para que haya un refuerzo positivo (siempre es mejor que trabajar por refuerzos negativos, si nos lo podemos permitir).
M
Merges & Acquisitions (M&A), Fusiones y Adquisiciones.
N
Networking, relacionarse. En muchos casos es una excusa para tomarse unas copas, pero sobre todo una oportunidad de rodearse de gente que nos va a ser útil hoy o mañana. existen herramientas poderosas para guardar esta información e interaccionar como LinkedIn.
P
Premoney, postmoney, dilución, prorrata. Premoney y postmoney definen la valoración de una empresa antes y después de una inversión de capital. Si la empresa tiene un premoney de 20 millones de euros y entran 5 millones de euros de nuevo capital, el valor postmoney será de 25 millones de euros y habrá supuesto una dilución del 20 por ciento (5 entre 25). Esta dilución afecta a todo inversor que estaba en la empresa antes de la ronda y que no acuda a la prorrata (en proporción a sus acciones) en la misma. Si un inversor tiene un 10 por ciento de la empresa y no quiere diluirse, debería contribuir con un 10 por ciento de los 5 millones de euros que entran para mantener su participación, es decir, 500.000 euros. Si no puede, o no quiere, se diluirá en un 20 por diento y pasará a tener un 8 por ciento en lugar de un 10 por diento de las acciones.
R
Roll out, ejecución o despliegue de un plan.
Roadshow, como su nombre indica es un show. El que uno hace de un sitio a otro (de ahí lo de road, camino) enseñando el palmito para que los inversores o compradores elijan tu empresa. Si hace falta bailar claqué, pues se baila.
S
Serial entrepreneur es quien monta una empresa y le sale bien o le sale mal, y va y monta otra empresa que le sale bien o le sale mal, y entonces decide montar otra empresa que le sale bien o mal, tras lo que decide…montar otra empresa (y sí, saldrá bien o mal, pero ya vas adivinando que es un estilo de vida y no el Día de la marmota). En general, cuantas más empresas se montan, mejor se montan. Por eso los que «han fracasado» son más interesantes a la hora de que los inversores confíen en ellos. si cada vez se hace mejor, la probabilidad de fallar como inversión se reduce. Vamos, justo al revés que en España. Por cierto, no tiene nada que ver con serial killer.
Site (web site), front office y back office. El sitio de internet (web site o simplemente site) incluye tanto lo que se ve cuando una navega (el front office), como lo que no se ve (el back office o su programación de base de datos, los procesos que se ejecutan en una página web como la pasarela de pago, la actualización del stock de productos o la conexión con otros elementos externos como facebook o twitter). Las cosas suelen ser más complicadas de lo que parecen a simple vista, según hablemos de una web de publicación de información o de una más transaccional e interactiva.
Spin off o derivado (también significa salpicadura) es un término anglosajón que se refiere a un proyecto nacido como extensión de otro anterior, o más aún de una empresa nacida a partir de otra mediante la separación de una subsidiaria o departamento de la empresa para convertirse en una empresa por sí misma.
Start-up, es la forma genérica de denominar una empresa de nueva creación, que se relaciona habitualmente con el mundo de internet por la facilidad que existe al crear nuevas empresas, ya que los costes estructurales de arranque son bajos. Pero abrir una tintorería también es una start-up donde hay muchas tareas parecidas a gestionar.
Stock options y phantom shares, son dos poderosas herramientas para contratar y retener talento humano, muy usados en las start-up. Las stock options dan un derecho de compra, una opción, de acciones de la empresa (es habitualdestinar entre un 10 por ciento de la empresa a stock options) a un precio reducido que suele ser canjeado en el momento de la venta o salida a Bolsa. Las phantom shares o acciones fantasma son un bono multianual que simulan el mismo efecto económico de las stock options y surgieron como forma de combatir el terrible impacto fiscal que sufrieron las stock options a raíz del episodio de Telefónica y Terra, pagando justos por pecadores. Actualmente también se les ha puesto coto a las phantom shares por su abuso en grandes empresas españolas. No vendría mal diferenciar cuando se usan en una empresa start-up ya que es muy difícil pagar sueldos de mercado al talento humano y son la mejor opción para compensarlos.
Success fee, pago por éxito. Si te ahorro 100.000 euros me llevo un 10 por ciento. Tú ganas 90.000 euros y yo gano 10.000 euros. es una buena forma de comercializar determinados productos o servicios donde se sabe que habrá un éxito (como es el caso de ahorrar dinero) ya que no se ve como un gasto sino como una inversión.
T
Term sheet u hoja de condiciones, se trata de la oferta que se hace para una inversión, una fusión o compra de una empresa. En general describe los principales elementos de la misma, como cantidad invertida, valoración de la empresa, preferencias para el inversor, cambios en el pacto de accionistas o condiciones para los gestores, y suelen implicar exclusividad durante un cierto período de tiempo. En el caso de Amazon, ya que la due diligence llevó tanto tiempo, íbamos firmando extensiones cada semana. Si se trata de una term sheet de compra, es la culminación a mucho trabajo y uno de los momentos en que conviene contar con un buen abogado.
Track record, la trayectoria. En un mundo donde la ejecución es muy importante y esto depende principalmente del equipo humano con el que se cuenta, el track record nos da una idea de la calidad del equipo con la que se cuenta en un determinado momento. El track record es clave en el caso del CEO que impulsa un proyecto, ya que los inversores ponen su confianza y dinero principalmente en él. cuando empecé en 2005 tenía un track record muy limitado, más aún en B2C y tuve que pagarlo con una dilución importante. Cuanto más track record mejores condiciones se obtienen al lanzar un nuevo proyecto. Personalmente prefiero alguien bueno que lo haya intentado y no le haya salido a alguien que aún no tenga un borrón en su historial. el fracaso en España es como la lepra cuando en realidad es track record y aumenta la probabilidad de éxito en nuevos retos.
V
VC (Venture Capital), capital riesgo. Son los inversores que dejan normalmente dinero a una start-up tras su arranque con los F&F&F. Hay tres niveles de VC:
Seed investors(inversor semilla, que invierte al principio o casi al principio) que espera, por correr el máximo riesgo, ya que la empresa es muchas veces un powerpoint, un retorno de 10 veces lo invertido.
En el otro extremo, tenemos los VC de Growth (crecimiento) que invierten en empresas rentables o casi rentables porque quieren dar un salto en valor entrando en nuevos mercados o acelerando su crecimiento en los actuales. Esperan un retorno de 3 veces lo invertido.
Entre medias están los principales VC , que son los que invierten entre 1 y 5 millones de euros y realmente impulsan en casi todo su potencial a las empresas. Buscan un retorno entre 3 y 10 veces según en qué momento entran y el estado de la start-up.
W
Working capital, es otro término financiero y se refiere a las necesidades de capital de la empresa. Una empresa que cobre antes de pagar (BuyVIP) tiene una ventaja sobre otra que tenga que hacer lo contrario (Portum). En la primera los proveedores pueden financiar el crecimiento y en la segunda los inversores o bancos deben hacer lo propio.
La tesis central del «malvado» de la novela, Henry Davies, dueño del Davies Group, la empresa más poderosa de tráfico de influencias en la ficción, es que todos tienen su precio, incluso las 500 personas más poderosas en Washington DC.
Lo que me ha parecido más interesante es su «fórmula DICE» sobre la gestión de las personas y la capacidad de influir en ellas:
DINERO – El dinero puede brindar casi todo lo que se desee en términos de éxito y estatus.
IDEOLOGÍA – Sirve para que los demás crean en aquello que tú deseas que hagan. Los estadounidenses en general piensan que es el factor decisivo para influir, pero a veces juega un papel contraproducente porque no eres capaz de que una persona haga algo si no puede racionalizarlo.
COACCIÓN – Implica obtener y utilizar información comprometedora sobre alguien.
EGO – Consigue que la gente crea que la vida los ha perjudicado de un modo u otro, y que ellos son los más listos, más trabajadores, más honrados que nadie, y merecerían un trabajo mejor, más dinero, más reconocimiento, etc.
Extraigo dos fragmentos del libro que me han parecido especialmente interesantes:
Las opciones estratégicas que se planteó BuyVIP.com antes de la venta a Amazon.
La culminación de la negociación con Amazon para la venta de BuyVIP.com en julio de 2010.
Opciones estratégicas que se planteó BuyVIP.com en enero de 2010:
«Estas eran nuestras opciones estratégicas en enero de 2010:
UNA: CONSEGUIR MÁS DINERO Y ECHAR MÁS MADERA
Levantar mucho dinero, hasta treinta millones de euros, tanto que costara mucho a los competidores directos seguirnos. lo definimos como hacer dos rondas en una. El dinero se invertiría en aumentar drásticamente la base de datos y financiar compras y producciones exclusivas de las marcas para asegurarnos de que no nos faltara producto.
Esto implicaría una mayor dilución y la losa de las temidas liquidation preferences. En el momento de la venta, lo primero que tendríamos que hacer sería devolver esos treinta millones – más los once de la ronda de Kenner– y después ir a prorrata según nuestros porcentajes.
Era una escapada hacia adelante que ponía en situación de riesgo a los inversores que nos habían acompañado desde el principio y a los mismos fundadores, ya que si no conseguíamos aumentar radicalmente el valor de venta estaríamos en una situación similar a la venta de Portum.
Esta opción únicamente tenía sentido si conseguíamos subir el valor de venta a doscientos o trescientos millones, ya que de otra forma, entre diluciones y liquidation preferences nos quedaríamos muy cerca de donde estábamos, pero con mayor riesgo y mucho trabajo a futuro en un mercado que estaba cambiando sus dinámicas.
Esta primera opción estratégica era una opción que no me desagradaba. Al fin y al cabo, suponía seguir haciendo lo que habíamos hecho hasta entonces, pero reconocía que era una vía delicada para casi todos nuestros inversores (en general, los fundadores suelen estar protegidos en una venta, ya que deben quedarse un tiempo con el posible comprador).
Y caso de optar por una salida a Bolsa había una ventaja: todas las acciones se convertían en ordinarias, con lo que desaparecían las preferencias. Y una desventaja: si el precio era ajustado y no permitía un retorno a los inversores con preferencias, era de esperar, ya que tenían veto a una salida a Bolsa, que hubiera una fuerte negociación donde tomaran un mayor porcentaje a cambio de renunciar a las dichosas preferencias.
Recuerdo que también se comentó que era una acción que podía ser copiada por la competencia, lo que nos llevaría a todos a la casilla de salida, pero con más dilución y preferencias.
DOS: FUSIONARNOS CON NUESTRA COMPETENCIA
La siguiente opción era fusionarnos con un competidor directo.
Éramos cuatro empresas de un volumen parecido en Europa y había pros y contras a la hora de hacer las combinaciones.
Lo que teníamos claro es que los dos que no seleccionaríamos estarían abocados a fusionarse para seguir en la carrera, ya que duplicar el volumen de venta para las marcas daba mucha ventaja.
Por un lado, estaba Brands4Friends. Nos permitiría convertirnos en líderes en Alemania, el primer mercado europeo. Esto era clave para una salida por venta a amazon o eBay, o para la salida a Bolsa que nos habíamos planteado en la primera opción.
No sería fácil llegar a un acuerdo con alguien con el que estábamos compitiendo ferozmente en el mismo mercado. Además, acabaríamos con el doble de fondos de inversión, lo que haría el gobierno de la empresa resultante muy complicado.
Por otro lado, estaba Privalia. Aseguraría el sur de Europa. Privalia tenía una operación de éxito en Brasil, pero Latinoamérica (o Polonia en nuestro caso) no se había revelado crítico en nuestras conversaciones con Amazon o eBay, que estaban muy centradas en los principales mercados. La fusión sería tan difícil como en el caso de los alemanes por las mismas razones.
Y por último, estaba Brandalley, con la que ya teníamos una muy buena relación. Número dos francés, tras Vente Privée, y número uno en Reino Unido, suponía un complemento geográfico perfecto.
El problema era que estaríamos en muchos sitios, pero sin dominar ningún mercado como Vente Privée había hecho en Francia, lo que parecía condición sine qua non para maximizar la rentabilidad de nuestro modelo, especialmente en un entorno de pocos stocks.
TRES: VENDER
La tercera y última opción era plantearnos la venta total o parcial. Principalmente, a Amazon o eBay.
Ambos habían manifestado su interés por la categoría y ya habíamos comenzado a construir una relación con cada uno de ellos. Sabíamos que cuando entraran en el sector, sobre todo Amazon, que es un e-commerce pure player, comparado con eBay , más modelo marketplace, cambiarían las reglas del juego en temas como la reserva: apostarían por comprar para poder entregar de un día para otro, en lugar de las dos o tres semanas de rigor, dar transporte gratis apostando por volúmenes muy grandes con bajo margen y apalancando el enorme tráfico que ya tenían.
Mi bebé BuyVIP contaría con unos medios que podrían llevarle a cotas que de otra forma no serían posibles. Era, sin duda, una opción perfecta para los empleados y la guinda a un trabajo bien hecho. Nos daría, además, un track record a todos nosotros, fundadores e inversores. Pero para que fuera una opción tendríamos que convencerlos primero.
Culminación de la negociación con Amazon para la venta de BuyVIP.com en julio de 2010:
«Quedaba el último round, el más importante, con el tercer senior VP, quien probablemente tomaría la decisión final, al quedar BuyVIP integrado en el negocio internacional. Sólo hizo una pregunta:
– No quiero PowerPoint. Sólo dime por qué debería comprar Amazon a BuyVIP.com.
Titubeé. Ésa era la pregunta en la que había pensado durante más tiempo junto a por qué debería vender la empresa a Amazon. Arranqué así de peliculero:
– Podría decir que tenemos una comunidad de siete millones de usuarios en Europa que compran ropa online…
En ese momento, el senior VP miró a su director financiero y sonrió.
– …Pero, claro, con 150 millones de clientes no os impresionaría. Así que también podría decir que hemos desarrollado una plataforma idónea para las ventas privadas con nuestro equipo de treinta desarrolladores de primera línea…
Alex (Ceballos, Director mundial de Merges & Acquisitions de Amazon) me miraba muy serio: ésa no era la dirección adecuada.
– …Pero, claro, Amazon tiene unos miles de programadores a nivel mundial. Y tampoco diré que hemos construido una compleja logística para trabajar con el producto en consigna en el almacén de las marcas, ya que Amazon entrega en todo el mundo en dos días y además tiene la estructura más grande de almacenes de una empresa e-commerce en el mundo, con varios millones de metros cuadrados. Así que ¿por qué debería Amazon comprar a BuyVIP?
Me miraban con una mezcla de atención y de «hasta ahora no has dicho nada que no sepamos».
Me levanté -toma pausa dramática- y me acerqué a la pizarra. Siempre me ha gustado ser muy gráfico, desde que daba clases en la Universidad en los noventa y nunca faltaba una pizarra en una sala de Amazon, incluso en los ascensores…Continué:
– Por tres razones:
Primero, por tener acceso a una categoría que hasta ahora no está funcionando en Amazon: la moda. BuyVIP y su equipo tienen relaciones de calidad con cientos de marcas en Europa. Nuestra estructura está organizada alrededor de las marcas. Es nuestro principal asset. De esta forma, Amazon puede aportar su tráfico e infraestructura de tecnología y logística, y crecer el negocio de BuyVIP apoyándose en unas sinergias de comercio electrónico de primera línea.
Segundo, nuestro equipo también puede gestionar el abastecimiento de ropa para la misma Amazon y otras webs que tiene, como Javari. En un mundo ideal, deberíamos tener un equipo de comerciales único hablando con las marcas y maximizando las ventas en los distintos sites de Amazon, según el posicionamiento que quiera cada marca, tanto de imagen como de descuento de precio.
Finalmente, sabemos que tarde o temprano, Amazon abrirá en Italia y España. Existen muchas sinergias con nuestros equipos para una rápida implantación, especialmente en España, donde tenemos más recursos y aquí tenéis una muestra de nuestro capital humano (refiriéndose a los Directores de BuyVIP de España – Andrés de la Morena -, Alemania – Carsten Goldkamp -, e Italia – Franco Gianera -, presentes en la reunión).
Silencio. Sonreían, pero de otra forma. Ahora, sí.»
Pink popularizó el concepto de “agente libre” en 2002 para describir el fenómeno del autoempleo en Estados Unidos. Por entonces, Pink calculaba que entre un cuarto y un tercio de los trabajadores norteamericanos eran autónomos. En el libro estudia las posturas de estos frente a la autonomía, las redes informales, las redes de contención propias y más. La mentalidad que Pink describe en las personas autoempleadas resulta relevante para cualquiera que desee pensar como un empresario.
Este libro surge del famoso artículo “La marca llamada Usted”, publicado por Tom Peters en 1997 en Fast Company. Peters fue el primero en postular la idea de “Tú, Inc.”. En su libro afirma que debes pensar en lo que te hace destacar y luego promocionar agresivamente esas aptitudes distintivas, logros y pasiones que en conjunto constituyen tu marca personal, igual que haría una empresa con sus productos y servicios.
Excelente libro sobre transiciones y reinvenciones de carreras. Ibarra, profesora de comportamiento organizacional en el INSEAD, cuenta las diferentes historias de hombres y mujeres que cambiaron a nuevos sectores. También señala lo difícil que es despojarse de la vieja identidad para forjar una nueva, subraya la importancia de la experimentación, e insiste en la idea de que no existe un “yo verdadero” que deba ser descubierto.
El cofundador de Intel Andy Grove introduce el concepto de puntos críticos estratégicos: se trata de momentos cruciales en la vida de una empresa cuando los actos que se lleven a cabo determinarán si dicha empresa sobrevive a un gran cambio ambiental y resurge más fuerte que nunca, o si por el contrario declina definitivamente. Grove argumenta la necesidad de mantenerse al frente del cambio. La edición más reciente incluye un nuevo capítulo sobre los puntos críticos en una carrera, que resulta de gran utilidad.
Marci afirma que es possible entrelazar con éxito y al mismo tiempo intereses profesionales en apariencia diferente en un todo unificado. No es necesario trabajar durante largo tiempo en un sector para después dar un salto aterrador a otro. Mediante entrevistas a abogados/chefs, periodistas/médicos y otros profesionales con carreras dobles, presenta una manera completamente nueva de pensar la combinación de pasiones diferentes.
Moon argumenta que poseer una verdadera ventaja competitiva en el mundo de los negocios actual significa que una empresa debe ser fundamentalmente diferente desde el principio. No sirve intentar establecer una diferenciación post facto. Este libro es especialmente interesante para explorar en detalle el concepto de ventaja competitiva.
Se trata de consejos prácticos para tu carrera en un formato sustancial y denso poco frecuente. Bennett y Miles preguntan a varios altos ejecutivos sobre sus carreras y derivan de sus respuestas diferentes principios para el diferenciarse como profesional.
Es la historia de la vida y la época de Joseph Priestley, el descubridor del oxígeno y la primera persona en comprender que las plantas lo fabricaban. Johnson muestra que el descubrimiento del oxígeno no fue el resultado de una epifanía, sino la culminación de muchas experiencias e influencias a lo largo de un extenso período de tiempo. El análisis de las redes de contactos y relaciones de Priestley resulta particularmente relevante para comprender las redes y relaciones profesionales.
En este libro se explican las causas ambientales de la innovación, incluyendo el rol de las redes abiertas, la colaboración, la serendipia, los nichos adyacentes y muchos otros conceptos relevantes para generar oportunidades de carrera revolucionarias. Un análisis excelente.
Los autores afirman que el modelo de adquisición de conocimientos del siglo XXI consiste en extraer información en forma de flujos de conocimiento dinámicos. Al colocar la red social en el centro de la recolección de información y el flujo de oportunidades, este libro es un buen complemento a las observaciones de Hoffman y Casnocha sobre la serendipia y la inteligencia en red.
Tanto Peter Sims como Tim Harford proponen un abordaje experimental de los negocios, la política y la vida. En lugar de apostar por un gran esfuerzo que tome mucho tiempo en rendir sus frutos, las empresas y los individuos deberían asumir muchos pequeños riesgos y ver cuáles de ellos obtienen resultados positivos. Eric Schmidt, de Google, describe esta filosofía como la mayor cantidad de veces por unidad de tiempo.
Haidt, profesor de psicología en la Universidad de Virginia, presenta un enfoque fascinante de las últimas investigaciones sobre la felicidad. En un capítulo escribe sobre cómo los seres humanos están más centrados en evitar los riesgos que en aprovechar los reveses, lo que resulta relevante para reflexionar sobre riesgos y oportunidades.
Una serie de ideas originales y contraintuitivas sobre cómo tomar mejores decisiones. A diferencia de muchos otros libros sobre toma de decisiones, Klein señala que quien decide tiene información incompleta y altos niveles de incertidumbre, es decir, que vivimos en el mundo real y no en el académico.
Basándose en una investigación extensiva (aunque no completamente demostrada), los científicos sociales Christakis y Fowler afirman que los contactos hasta un tercer grado de separación tienen un efecto profundo en nuestras mentes y cuerpos, de modo que estamos en gran medida definidos por quienes nos acompañan hasta un tercer grado de relación.
Eisner, antiguo CEO de Disney, escribe sobre diez sociedades destacadas. En el libro aparecen Susan Feniger y Mary Sue Milliken, Brian Glazer y Ron Howard, Warren Buffet y Charlie Munger y Bill y Melinda Gates, entre otros. Estas estimulantes historias muestran el poder de las alianzas.
Laird derriba la idea del hombre que se hace a sí mismo y aporta profundidad histórica a la idea del YO elevado a NOSOTROS. El libro es una excelente explicación sobre cómo personajes famosos como Ben Franklin operaban dentro de una red de apoyo social.
Una exploración en profundidad de los lazos débiles, incluyendo una reseña de los estudios académicos que crearon dicho concepto y lo que los profesionales necesitan saber sobre cómo funcionan los lazos débiles dentro de una red social.
¿Cómo es una empresa del futuro? Michael Malone afirma que es una corporación proteica que puede adaptarse constantemente a los nuevos desafíos restructurándose en el acto. Organizaciones como Wikipedia o Google funcionan de esta manera. Este libro es un fascinante retrato del lugar de trabajo del mañana.
En el actual post paso a detallar los consejos prácticos que ofrecen los autores en su libro en las secciones “Invierte en ti mismo” de cada capítulo, que incluyen acciones a realizar a partir de mañana, la próxima semana, el próximo mes y actividades que potencien tu inteligencia en red.
TODOS LOS SERES HUMANOS SOMOS EMPRESARIOS
A partir de mañana
Actualiza tu perfil de LinkedIn para que tu presentación muestre tus diferentes ventajas competitivas. Al leerla tienes que poder completar esta frase: “Gracias a mis cualidades/experiencias/puntos fuertes puedo hacer este tipo de trabajo mejor que [tipos concretos de otros profesionales de mi sector].
Observa cómo se completa la misma frase en los perfiles de otros profesionales de tu sector en relación a tus ventajas competitivas. Si existe una brecha es que tienes un problema de marketing o de autoestima.
Durante la semana siguiente
Identifica a tres personas que luchan por objetivos similares a los tuyos y utilízalos como puntos de referencia. ¿Qué los hace diferentes? ¿Cómo llegaron a donde están? Observa sus perfiles en LinkedIn, suscríbete a sus blogs y a su perfil de Twitter. Sigue de cerca su evolución profesional y aprende e inspírate en sus trayectorias.
Ingresa en LinkedIn o en Twitter, busca a tu empleador y otras empresas que te interesen y “síguelos”. Esto te permitirá identificar más fácilmente la aparición de nuevas oportunidades y riesgos.
Escribe en un papel alguno de tus activos en el contexto de la realidad del mercado:
Ejemplo incorrecto: Sé expresarme muy bien en público.
Ejemplo correcto: A diferencia de muchos ingenieros, sé expresarme muy bien en público en temas de ingeniería.
Durante el mes siguiente
Revisa tu agenda, tus diarios y tus correos electrónicos para hacerte una idea de cómo has pasado tus últimos cuatro sábados. ¿Qué haces cuando no tienes nada urgente que hacer? La forma en que utilizas tu tiempo libre puede revelar tus auténticos intereses y aspiraciones. Compáralos con las aspiraciones que dices tener.
Piensa en qué es lo que aportas de valioso en tu trabajo. Si de repente dejaras de ir a la oficina, ¿qué dejaría de hacerse? ¿Cómo es un día sin ti en la vida de la empresa? Ahí puedes encontrar lo que aportas. Piensa en lo que la gente suele halagar en ti: podrían ser tus puntos fuertes.
Inteligencia en red
Reúnete con tres personas de confianza y pregúntales cuáles son para ellos tus puntos fuertes. Si tuvieran que pedirte ayuda o consejo en algo, ¿en qué sería?
EL PLAN PARA ADAPTARSE
A partir de mañana
Haz una lista de tus principales incertidumbres, dudas y preguntas sobre tu carrera en el momento presente. Haz una lista de las hipótesis que estés desarrollando alrededor de dichas incertidumbres: ¿qué es lo que necesitas para decidir si debes continuar con tu Plan A o cambiar al Plan B?
Escribe tus actuales Plan A y Plan Z, y añade algunas notas sobre los posibles pasos hacia un Plan B en tu situación actual.
Durante la semana siguiente
Arregla un encuentro con alguien que haya trabajado en tu nicho profesional y que haya cambiado a un nuevo plan de carrera. ¿Cómo realizó el cambio? ¿Por qué? ¿Fue un movimiento acertado? ¿Cuáles fueron las señales de que era el momento indicado?
Establece un plan para desarrollar aptitudes más transferibles, es decir, aptitudes y experiencias que sean útiles en otros países y trabajos potenciales. La capacidad para escribir, las experiencias de gestión general, la capacitación técnica y de manejo de ordenadores, las aptitudes sociales, las experiencias internacionales o el manejo de idiomas son ejemplos de aptitudes con gran capacidad de transferencia a un amplio espectro de Planes B. Establecidas las aptitudes en las que invertir, desarrollar un plan concreto de acción al que atenerte, ya sea inscribiéndote en un curso, o dedicando una hora a la semana para aprender por tu cuenta.
Durante el mes siguiente
Comienza un proyecto experimental paralelo en el que trabajar durante las noches y los fines de semana. Oriéntalo alrededor de una aptitud o una experiencia diferente pero relacionada, algo que mejore lo que haces actualmente o que pueda servir de Plan B si tu Plan A no funciona. De ser posible, colabora con otra persona de tu red de contactos en este proyecto.
Establece una identidad independiente de tu empleador, ciudad o sector. Reserve un dominio personal (tunombre.com). Imprime un segundo juego de tarjetas personales sólo con tu nombre y la dirección personal de correo electrónico.
Inteligencia en red
Contacta con cinco personas que trabajen en nichos adyacentes e invítalos a tomar un café. Compara tus planes con los suyos. Conserva estas relaciones en el tiempo para poder acceder a diversas fuentes de información y encontrarte en una mejor posición para cambiar a esos nichos de ser necesario.
SE NECESITA UNA RED
A partir de mañana
Mira tu agenda de los últimos seis meses e identifica a las cinco personas con las que hayas pasado más tiempo. ¿Estás satisfecho con la influencia que esas cinco personas tienen sobre ti?
Durante la semana siguiente
Presenta a dos personas que conozcas y que no se conozcan entre ellas. Asegúrate de que el contacto sea útil para ambos. En www.startupofyou.com se puede encontrar ayuda para preparar el email de presentación. Luego piensa en un desafío al que te estés enfrentando y solicita a uno de tus contactos que te presente a alguien que pueda ayudarte. Acelera el proceso ofreciendo algún pequeño regalo (un artículo, un documento, un libro) a la persona que deseas conocer.
Imagina que te despiden hoy de tu trabajo. ¿Quiénes son las diez personas a las que pedirías consejo sobre qué hacer a continuación? Acude a ellos ahora, cuando no necesites nada en particular.
Durante el mes siguiente
Elige a una persona de tu red que sea un lazo débil pero con quien desearías construir una alianza más sólida. Proponte ayudarla de forma proactiva, ofreciéndole pequeños regalos. Estos pueden ser de todo tipo, desde enviarle algún artículo interesante hasta ayudarle a preparar una presentación o reenviarle una propuesta de trabajo. Invierte tiempo y energía concretos en esa relación durante varios meses.
Crea un “fondo de personas interesantes” en el que depositarás un porcentaje de tu salario. Utilízalo para pagar cafés, comidas y algún viaje ocasional para conocer nuevas personas y fortalecer relaciones existentes.
Inteligencia en red
Planifica un evento donde tus amigos traigan a algunos de sus amigos, e invita a tu red extendida.
BUSCA OPORTUNIDADES REVOLUCIONARIAS
A partir de mañana
Dedica un tiempo al azar. Selecciona un día de la semana siguiente para leer un libro que no habrías leído, invitar a un colega de otro departamento a comer, o acudir a una charla o seminario en un campo diferente pero cercano al tuyo.
Invita a la persona más curiosa que conozcas a comer e intenta contagiarte de su capacidad de asombro.
Durante la semana siguiente
Elige un evento de una industria o una conferencia sobre ideas a la que acudir en los próximos seis meses. Reserva tu entrada y tu transporte para dicho evento.
Reserva un día próximo para convertirlo en el “día del sí”. Di que sí todo el día y observa la “serendipia” que surge de ello.
Las oportunidades van unidas a las personas. Identifica a las personas de tu red que siempre parecen estar metidas en cosas interesantes. Intenta comprender qué las convierte en receptáculos de oportunidades y decide conocer gente con las mismas características.
Durante el mes siguiente
Crea tu propio grupo o asociación. Quizá un encuentro regular para comer, o simplemente una única reunión; lo importante es convocar amigos para compartir ideas y recursos. Comienza un wiki o utiliza los grupos o eventos de LinkedIn para organizar o compartir los detalles.
Suscríbete a revistas como Wired o MIT Technology Review y otras por el estilo: suelen ofrecer una idea de lo que vendrá. Identifica a aquellos amigos que adoptan más rápidamente las nuevas tecnologías para entender cómo las tendencias tecnológicas, económicas o sociales pueden crear nuevas oportunidades.
Inteligencia en red
Mantén una conversación explícita con tus aliados sobre cómo colaborar para encontrar, generar y explotar las mejores oportunidades. Dile a tus aliados que si te encuentras frente a una buena oportunidad, harás todo lo posible por incluirlos en ella.
ASUME RIESGOS INTELIGENTES
A partir de mañana
Reflexiona sobre el riesgo en tu vida. Clasifica en función del riesgo los proyectos en los que te encuentras envuelto, del más al menos riesgoso. Luego piensa en las ventajas e inconvenientes concretos de sus posibilidades y asegúrate de que no estás exagerando el riesgo global. ¿No estarás calificando como riesgo lo que sólo es incertidumbre?
Durante la semana siguiente
Identifica y asume riesgos que sean aceptables para ti pero que otros prefieran evitar. ¿Te sientes bien teniendo menos dinero ahorrado y aceptando un empleo mal remunerado pero en el que puedes aprender mucho? ¿O quizá aceptando un contrato de renovación mensual en oposición a otro de mayor duración? Busca un proyecto que implique este tipo de riesgos. Te diferenciará de los demás.
Durante el mes siguiente
Prepara un plan para incrementar la volatilidad a corto plazo en tu vida. ¿Cómo puedes asumir proyectos o un nuevo empleo que implique más altibajos y una mayor incertidumbre?
Reconsidera tu Plan Z. ¿Sigue siendo viable? Si tu Plan A fracasara, ¿seguirías siendo parte del “juego”? Consulta a tus mentores en tu red para que te ayuden a pensar cómo superar las contingencias.
Inteligencia en red
Mantén conversaciones honestas con tus aliados y otros contactos de confianza sobre el tipo de riesgos que son capaces de asumir. Conocer su evaluación del riesgo te permitirá ayudarlos más eficazmente. Recuerda que si tu estimación del riesgo ante una oportunidad va contracorriente, otras personas serán reticentes ante esa oportunidad. Comprueba cuánto va tu idea contra la corriente observando cómo reacciona tu red de contactos ante ella.
A QUIEN CONOCES ES CUANTO SABES
A partir de mañana
Ajusta tu flujo de informaciones de LinkedIn para asegurarte de que te ofrezca la información más útil. Elige qué tipo de actualizaciones deseas recibir de tu red. Entra en Señalar (linkedin.com/signal) y guarda búsquedas sobre temas relevantes.
Si utilizas Twitter, ¿estás siguiendo a las personas que deberías? Revisa tu lista y añade o elimina según sea necesario.
Durante la semana siguiente
Haz un cuadro sobre en quién confías en función de diferentes temas. Distribuye tus contactos entre especialistas, personas que te conocen bien y personas que quizá no posean conocimientos específicos pero que son inteligentes. ¿A quién debes consultar para temas tecnológicos? ¿Y para conversar sobre un problema personal con un colega de trabajo?
Haz una lista de las dos o tres cosas más importantes en las que estás pensando actualmente, y ten preparadas algunas preguntas al respecto para sacarlas a colación en futuras conversaciones.
Comparte un artículo por semana a través de una lista de correos electrónicos, seguidores de Twitter, contactos de LinkedIn o amigos de Facebook. Recuerda que ofrecer información interesante a tu red de contactos incrementa las posibilidades de que otras personas te envíen información valiosa.
Durante el mes siguiente
Programa tres comidas para las próximas semanas: una con una persona más o menos ajena a tu sector, otra con un viejo amigo al que no has visto por un tiempo y otra con una persona de un sector cercano cuya carrera admires. Hazlo incluso si no te encuentras ante una cuestión importante o un desafío en tu carrera. Explora temas generales y ajenos a lo cotidiano. Una conversación interesante puede llevar a veces a información producto de la serendipia.
Inteligencia en red
Conviértete en alguien a quien acudir para otras personas de tu red alrededor de ciertos temas. Haz saber a tus contactos tus intereses y tus aptitudes publicando en blogs y mediante correos electrónicos, o creando grupos de discusión. Cuando las personas acuden a ti en busca de información, obtienes información simultáneamente por parte de ellas.
Barbara Berckhan nos aporta en su libro los siguientes consejos, advertencias, preguntas y herramientas para ayudarnos a encajar y a hacer críticas a los demás.
CIERRA LA BOCA, CIERRA LOS OJOS Y AGUANTA
Transforma la crítica indirecta en directa. Pide a tu interlocutor, con palabras amables, que la tenga en cuenta o que te haga el favor de convertirla en directa.
Si siempre vas tragándote la frustración y la insatisfacción corres el riesgo de enfermar tanto física como emocionalmente.
Si una relación se ha deteriorado, habla con la otra persona de todo lo que se haya ido acumulando debajo de la alfombra. Cada uno debe decir lo que le molesta y qué le gustaría que pasara en su lugar.
A partir de ahora, ¿podrás renunciar a volver a protestar, lamentarte o quejarte? La próxima vez que te descubras refunfuñando, insultando o criticando, pregúntate si estarías preparado para enfrentarte a esa situación, abordarla y mejorar de verdad en lugar de limitarte a protestar.
Herramienta para dejarte de fijar en lo que te molesta:
Detecta lo que te molesta de tu entorno. Anota tres aspectos concretos que te molesten de tu trabajo o de tu vida personal.
Busca una solución. ¿Qué tendría que pasar para que lo que te molesta deje de hacerlo? ¿Qué pequeños cambios te harían estar algo mejor? Apunta para cada molestia un cambio pequeño, mínimo, pero que te ayudaría a estar algo más contento.
¿Con quién tienes que hablar de esta molestia? ¿Cuándo le podrías pedir que cambiara algo? Apunta para cada cambio alguien con quien podrías hablar.
Piensa en qué podrías hacer ahora mismo para poder avanzar un poco en lo relativo a esos tres problemas/molestias. ¿Qué podrías plantear ahora mismo, qué pequeño gesto podrías llevar a cabo? Anota para cada uno de los problemas un pequeño gesto que podrías hacer ya.
¿CUÁNDO VALE LA PENA HABLAR DE LO QUE NOS CONTRARÍA?
¿Desde cuándo es tu problema los asuntos de los que te rodean?
¿Sabes ver la diferencia entre lo que puedes o no cambiar?
EL CONCILIADOR, O EL MIEDO A METER LA PATA CON UNA CRÍTICA
Para una persona conciliadora es importante aprender que hay que aguantar las situaciones difíciles sin querer solucionarlo todo de inmediato. Decir “no” sin sentirse culpable por ello.
En una relación, habla de lo que te molesta desde el principio. Cuanto más tiempo lo dejes a un lado, más difícil será luego sacar el tema. Tragarse todas las quejas puede acabar por destruir la relación. Es lo que hacen los “coleccionistas de agravios”.
Herramienta para comprobar si te identificas con un “coleccionista de agravios” (si te identificas con dos o más puntos, puedes serlo):
Una persona en la que confías hace o dice algo que te molesta. No comentas nada para no enturbiar el ambiente.
Eres muy consciente de los errores, faltas de respeto y delicadeza de los demás, pero ellos no se dan cuenta de que en tu fuero interno tomas nota de todas esas malas conductas.
No hablas directamente de lo que te ha molestado con la persona en cuestión, sino que te quejas de sus acciones con terceras personas.
Te defines como “conciliador”.
Ejerces un efecto tranquilizante sobre los demás y estás orgulloso de que no te consideren un criticón.
Eres muy sensible, aunque no lo demuestres.
Cuando te irrita algo, haces comentarios irónicos para dejar entrever indirectamente tu desacuerdo.
Hay ocasiones en las que estás muy enojado, pero terminas por transigir y adaptarte.
Si un interlocutor te irrita hasta el punto de que te pondrías furioso, no le dices nada pero te empiezas a distanciar de esa persona.
Herramienta: reúne el valor para hablar de lo que te molesta
Manifestar lo que te molesta nos ayuda a todos. Estás haciendo un favor a los demás, ya que así saben cómo los ves, sin conjeturas ni suposiciones. Ahora pueden tenerte por fin en cuenta, mejorando así tus relaciones personales y profesionales.
Habla de lo que te molesta mientras aún sea pequeño. Una pequeña molestia puede convertirse en un gran problema.
Exprésalo con sencillez y sin dramatismo. No hace falta gritar. Se puede hablar con amabilidad de una molestia y servirá para que te sientas mejor.
Intenta no adivinar lo que pasará. Muchos coleccionistas de agravios son muy pesimistas de entrada. Creen que hablar no sirve de nada o que las cosas irán a peor. No pienses en lo que pasará cuando hayas explicado algo que te molesta. Fíjate sin prejuzgar en lo que ocurre realmente cuando lo haces.
CRITICAR SIN HERIR
Vigila cómo formulas tus críticas. Si tus palabras son irrespetuosas disminuirá la predisposición del otro a explicarse.
Herramienta para decir a los demás lo que te molesta
Sincérate contigo mismo.
¿Qué es exactamente lo que te irrita o molesta?
¿Qué es lo que no está claro o qué preguntas quieres hacer al otro?
¿Cómo podría mejorarse o solucionarse la situación?
¿Qué le pedirás al otro?
Habla con el otro a solas. Una conversación crítica en grupo sólo funciona cuando afecta a todo el grupo.
Emplea un tono de voz tranquilo y objetivo. Cálmate antes de empezar.
Expresa con claridad lo que a tu parecer se ha hecho mal o ha ido mal. Cíñete a los hechos. ¿Qué ha ocurrido exactamente? ¿Con qué frecuencia ha pasado?
Ni acusaciones ni presunciones. Cíñete a los hechos, no discutas de motivaciones, intenciones, especulaciones, sospechas o imaginaciones. Nada de expresiones del tipo: “lo que querías era provocarme”.
Sólo una crítica, no más. No acoses al otro con todo lo que se ha ido acumulando, aunque esté relacionado. La gente sólo puede hacer frente a una crítica concreta por conversación. Si dejas puntos en la recámara, trátalos en otras citas o reuniones por separado, o aprende a perdonar y olvidar.
No te embarques en monólogos interminables. No hagas un largo discurso incluyendo todo lo que tenías guardado. Una vez formulada tu crítica, deja que el otro hable y diga qué es importante para él.
Escuchar, sólo escuchar. Cuando has dicho lo que te molesta, es el otro quien tiene que decir qué piensa al respecto. Si decide callar, deja que digiera tus palabras. Cuando hable, no le interrumpas aunque diga algo que no es cierto. Debe decirlo todo, justificarse, explicarse, salvar su reputación o echarle la culpa a otros. Estate tranquilo y escucha.
Pon rumbo a un acuerdo. Lo hecho, hecho está. El pasado queda atrás. No podemos hacer nada por cambiarlo. Debemos ocuparnos del futuro y llegar a un acuerdo para solucionar el problema. Sé práctico y preciso. Debatid los interrogantes: ¿quién debe hacer qué? ¿cuándo? ¿dónde hacerlo y dónde no hacerlo?
Los mensajes-yo son manifestaciones con las que uno expresa su estado emocional. Practica mensajes-yo a base de decir más a menudo cómo estás. Ejemplos: “Estaba preocupado porque todavía no habías llamado”, “No me siento bien cuando me cuentas cosas personales de nuestros compañeros”.
¿Cuáles son los pensamientos que te hacen enojar? Si eres consciente de ellos, podrás erradicarlos.
No permitas que tus pensamientos te lleven a un enfado exacerbado.
Herramienta: Cómo gestionar el enfado.
Da la bienvenida a tus sentimientos. Acepta y recibe sin complejos tus sentimientos de enfado o rabia. No te rebeles contra ellos, acéptalos de corazón.
Fíjate en qué pensamientos te pasan por la cabeza. Tu diálogo interior puede conducirte al enfado. Identifica las suposiciones, acusaciones e historias con las que alimentas tu rabia. Dales la bienvenida, pero no te creas lo que te cuentan, ya que las ideas producto del enfado suelen ser imaginaciones tuyas.
No abordes el tema hasta que te hayas calmado.Hasta que no dejes de estar enfadado no podrás pensar con objetividad en cómo arreglar la situación.
Si echas la culpa a la otra persona, puede negarlo todo e impedir alcanzar una solución satisfactoria. En vez de echar la culpa pregúntate cómo puedes evitar que se repita el problema.
Expón las consecuencias de forma objetiva y neutral. No permitas que dé la sensación de que estás amenazándolo. Háblale de los efectos que tienen un error o una negligencia. Deja claro qué esperas de esa persona y qué no piensas tolerar en ningún caso. Por último, sé consecuente.
NEGOCIAR EN LUGAR DE PROHIBIR
Si en un arrebato de furia le has echado una bronca a una persona, pídele disculpas después. Si no formulas una disculpa, será difícil que puedas buscar una solución razonable con el afectado.
¿Qué puedes hacer antes para que la otra persona acepte sentarse a negociar contigo?
Herramienta: Cómo encauzar un nuevo pacto.
Llama al problema por su nombre. Di con claridad, aunque sin atacar, lo que te molesta exactamente.
Descubre qué quiere el otro. Interésate por sus intenciones y motivos. ¿Qué necesidad positiva hay detrás de lo que hace y no hace el otro?
Respeta las necesidades de los demás. ¿Cómo podría satisfacer sus necesidades sin molestarte a ti?
Respeta tus deseos personales. ¿Qué necesidades tienes tú ante la situación que se plantea? ¿Adónde te gustaría llegar? ¿Qué te gustaría evitar?
Buscad entre los dos una solución que os satisfaga. ¿Qué acuerdo considerarías justo? ¿Qué solución aceptaría el otro? Debatid con tiempo distintas alternativas e ideas.
Llegad a un acuerdo. Aplicad los retoques necesarios a la propuesta de solución que consideréis justa. A partir de ella, llegad a un acuerdo. ¿Cómo queréis ambos tratar este asunto a partir de ahora? ¿En qué podéis llegar a un pacto? ¿Qué normas concretas vais a aceptar ambas partes?
Demuestra el valor que tiene para ti cada progreso por pequeño que sea. Muéstrate dispuesto a continuar negociando.
CÓMO HACER UNA CRÍTICA A PERSONAS HIPERSENSIBLES
Herramienta: Cuatro estrategias para hacer una crítica a un interlocutor hipersensible.
Intercala muchas de confirmaciones positivas en tu comentario crítico. Habla primero con sinceridad de todo lo que va bien. A continuación explícale qué te molesta y qué te gustaría que cambiara.
No critiques, corrige. Olvida la palabra “crítica”. Limítate a sugerir correcciones acompañadas de una confirmación positiva inmediata cuando algo se ha hecho bien y se ha corregido con acierto. Nada de grandes críticas, sino muchas correcciones pequeñas acompañadas de una confirmación positiva de que se avanza.
No critiques, haz sólo propuestas de mejora. Inicia la conversación con una propuesta de cómo hacer algo mejor, sin atacar ni restar valor a lo que haya hecho antes la otra persona al respecto.
No critiques, sugiere soluciones. No se critica, se reflexiona sobre un problema común para el que se te han ocurrido un par de ideas. Ponte a negociar con la otra persona cómo podéis salir del problema. Pregúntale cómo le gustaría resolver el asunto. Así no sentirá amenazada su autoestima.
Deja de refunfuñar y criticar al jefe a sus espaldas. Coméntale algo que pueda ayudarle a cambiar y mejorar. Háblale de lo que te molesta, sin atacarle ni dejarle en una mala posición.
EL OTRO LADO DE LA CRÍTICA: RECONOCIMIENTO, APRECIO Y AGRADECIMIENTO
¿Has expresado hoy de qué estás agradecido y qué valoras en tu vida?
Si tu interlocutor cambia su forma de actuar después de que le hayas efectuado una valoración, aunque sea un cambio insignificante, demuéstrale que te has dado cuenta y dale las gracias por ello.
¿Quién te da a ti su reconocimiento sincero? ¿De dónde sacas tu autoestima?
Piensa en una persona que te sea cercana. Concentra tu atención en la parte buena de esa persona. ¿Qué te gusta y qué cualidades aprecias de ella? ¿Qué es lo que valoras más de ella? ¿Cuándo fue la última vez que le dijiste todo eso a esa persona?
Herramienta: Cómo hacer un comentario positivo a los demás.
Deja de fijarte únicamente en los errores y en las faltas. Concentra tu atención en todo aquello que va bien.
Muestra claramente lo que te gusta a los que te rodean. Alégrate por lo que sí funciona. Busca las palabras para expresarlo. Manifiesta tu reconocimiento.
No acompañes tu aprecio de nada negativo. Evita el “pero” y la coletilla de que las cosas podrían ser mejores.
Refuerza tu reconocimiento. Demuestra más aprecio allí donde convives o trabajas en estrecha relación con otras personas. Cada día debes expresar una vez tu sincero aprecio, desde lo más hondo.
LA CRÍTICA SORPRENDENTE Y LA SENSACIÓN DE INDEFENSIÓN
¿Eres capaz de pedir un comentario crítico de ti mismo a otra persona?
Herramienta: Cómo estar seguro de ti mismo mientras te hacen una crítica.
Acércate a la otra persona. Pídele su opinión y explícale de qué se trata exactamente. Fija un día y una hora para hablar.
Haz preguntas concretas (ej. ¿cómo podría mejorar mi presentación del proyecto?), incluyendo preguntas positivas/negativas (ej. ¿qué funciona correctamente y qué podría mejorarse?).
Escuchar y sólo escuchar. Cuando hayas planteado la pregunta, sé receptivo a lo que te digan, sin interrumpir ni justificarte.
Comprueba si lo has entendido todo. Aclara las palabras opacas o ambiguas y las formulaciones extrañas (ej. ¿en qué puntos crees que no se entiende mi informe?). Al hacer preguntas evitas una reacción precipitada, mantienes una conversación transparente y puedes recibir la crítica sin alterarte.
Ocupa tu sitio. No debes justificarte con una retahíla de palabras complicadas. Habla de cómo te ha afectado el comentario y qué te ha ayudado a aclarar. Explícale por qué has hecho o dejado de hacer algo en concreto. Plantea el asunto desde tu punto de vista, y si has cometido un error, pide disculpas y habla sobre cómo subsanarlo.
Quédate con todo lo que te sirva. Demuestra a la otra persona que has recibido su crítica. Explícale qué cambiarás o qué te gustaría mejorar. Exprésalo con palabras concretas, o bien date un tiempo para pensar.
Da las gracias por el comentario. Independientemente del resultado de la conversación, un agradecimiento sincero demuestra que terminas la conversación con la cabeza alta y conservando la calma hasta el final.
Cuando un comentario crítico te pille por sorpresa, conténte. No des una respuesta precipitada, ni quieras justificarte apresuradamente, ni tengas una reacción beligerante. Tan sólo sorpréndete y conserva la calma. Piensa en primero comprender lo sucedido.
Herramienta: Consejos para recibir una crítica de sopetón.
Concédete un segundo de espanto. Dile a la otra persona que su crítica te ha pillado por sorpresa.
Nada de reacciones precipitadas. Reflexiona con calma antes de responder.
Haz preguntas si estás enfadado. Pregunta de qué aspectos concretos está hablando, y ganarás tiempo para averiguar qué le pasa a esa persona.
Reuníos y valora qué es más importante para ti. Has escuchado y comprendido lo que quería decir la otra persona. Ahora debes comprobar:
¿Está justificada la crítica o es una intromisión en tus asuntos?
¿Te resulta útil y aprovechable o sólo busca rebajarte?
¿Es el momento oportuno para mantener una conversación crítica?
¿Cuál es la mejor manera de hacer frente en ese momento a esa crítica?
Toma partido. Dile a la otra persona la conclusión a la que has llegado. Quizá te gustaría retomar la conversación en otro momento. Explícale por qué te gustaría hablar de asunto más adelante. Puedes también decidir afrontar la crítica en ese momento y hablar de ello.
CÓMO CONSEGUIR QUE NO TE AFECTEN LAS CRÍTICAS SUBJETIVAS
¿Eres capaz de decir a los demás cuáles son los asuntos que te afectan solamente a ti y dónde comienza tu ámbito de soberanía?
Todas las personas tienen derecho a decir lo que piensan y opinan, incluso los que se entrometen en tus asuntos. Tú tienes derecho a no aceptarla. No tienes por qué hablar de ello ni por qué justificarte. Tampoco tienes por qué discutir con el otro.
Herramienta: Cómo defender tu ámbito de soberanía.
Habla con absoluta autoridad. Adopta una postura firma y muéstrale al otro que tus palabras van en serio.
Utiliza las palabras justas, y a la vez sufucuentemente claras. Ejemplo: “Sí, te comprendo, pero es algo que decido yo”.
No pierdas la cordialidad, y si es necesario muéstrate tenaz. No grites ni te excites. Si la otra persona insiste, dile “¡No, gracias!”, con la máxima firmeza.
Pide ayuda cuando la necesites. Escucha los consejos que te ofrezcan, pero mostrando que eres capaz de tomar tus propias decisiones.
Herramienta: Detectando a un crítico destructivo (demoledor”).
Conserva la calma y la compostura.
Pregúntale cosas concretas.
¿Qué debería hacer según tú?
¿Tú cómo lo harías?
¿De qué forma podría salir mejor?
Comprueba si sus respuestas son útiles. Al preguntarle, le invitas a que haga una crítica constructiva. Si responde “ni idea” o algo similar, estás ante un crítico destructivo o demoledor.
Herramienta: Cómo decirle a la otra persona que te molestan sus comentarios improcedentes.
Debes adoptar una postura firme conscientemente. Demuestra que tú también eres alguien fuerte.
Formula una petición clara y breve, sin atacar y en tono calmado.Ejemplo: ¿Te importaría decirme de forma objetiva y sin burlas ni menosprecios qué es lo que he hecho mal?
Sé tenaz. Si la otra persona repite estos comentarios más adelante, repite tu petición las veces necesarias, con toda la calma, sin alterarte.
Herramienta: Cómo cuestionar un comentario mordaz.
Deja a un lado la interpretación automática de las palabras. Llega un momento en que dejas de comprender las palabras envenenadas de tu interlocutor. Cada vez que se dirijan a ti en tono ofensivo o de menosprecio, forma un inmenso interrogante con tu expresión facial.
Pregunta, pide una explicación. Haz una pregunta en respuesta a los comentarios hirientes, interrogando sobre lo que significa en concreto la palabra ofensiva o la frase despectiva.
Quédate con la información objetiva. Es posible que la otra persona responda a tu pregunta con la concreción de lo que le ha molestado. A partir de ahí puedes hablar de una solución. Haz tú lo mismo. Exponle con claridad que siempre recibes bien una valoración precisa y objetiva.
Herramienta: Cómo apartar un comentario irrelevante. Hay personas que dicen lo que se les pasa por la cabeza en un momento dado, y no siempre son comentarios inteligentes a los que haya que dar importancia. Si respondes, hazlo con monosílabos. Ejemplo: “¡Ah, sí!”, “Ya ves”, “¡Bah!”.
No toleres críticas que te lleguen en forma de cotilleo, de forma indirecta a través de terceras personas. Invita al emisor de la crítica a hablar contigo.
Herramienta: Cómo poner fin a chismorreos, cotilleos y rumores.
Sé un ejemplo. No participes de rumores negativos que afectan a otras personas.
Frena los chismorreos con una pregunta desagradable.Ejemplo: “¿Por qué me cuentas esto, qué pretendes?”.
Demuestra con claridad que no piensas tolerar ninguna conversación malintencionada. Localiza el origen de los rumores sobre ti y aclara con él que no piensas tolerarlo.
CUANDO LA OBJETIVIDAD Y LA SUBJETIVIDAD SE MEZCLAN
¿TUS REACCIONES ANTE UNA CRÍTICA SON HIPERSENSIBLES?
¿Con qué frecuencia evitas que los demás puedan criticarte?
Herramienta: Cómo afrontar con serenidad los propios errores.
Admite tu error sin poner excusas. Di con claridad: “Me he equivocado”.
Discúlpate con sinceridad. Pide disculpas con las palabras adecuadas en función del error cometido. Ejemplo: “Lo siento, me he equivocado, te pido disculpas”.
Propón alguna forma de corregir o compensar el mal causado.Asume la responsabilidad de arreglar la situación y compensar los daños.
Muéstrale al otro lo que has aprendido. Explica al otro, si procede, cómo vas a evitar en el futuro a cometer el mismo error.
Perdónate. Haz las paces contigo mismo. Perdónate el haber cometido un error.
Cuando critiquen tu rendimiento o te valoren de forma muy negativa, debes averiguar qué criterios te han aplicado. Deja que la otra persona te explique sus criterios, directrices y normas. Luego decide si quieres adoptarlas y aceptarlas.
Herramienta: Cómo sostener tu escudo
Elige conscientemente tu actitud interior. Antes de recibir una crítica, sé consciente de que adoptas una actitud objetiva e impersonal.
Deja que te ayude tu imaginación. Imagina un escudo ante lo que se estrella todo lo que podría herirte. Estás seguro detrás de ese escudo.
Ejercita tu escudo en momentos de paz. Imagina que llevas ese escudo antes de ponerlo en práctica y acudir con él a una cita o reunión. Así tendrás menos miedo a que te ridiculicen.
EL PODER DEL CRÍTICO INTERIO
Un crítico interior poderoso puede ser una gran fuente de depresión y desánimo.
Herramienta: Conoce a tu crítico interior. Reflexiona sobre las siguientes preguntas:
¿Te insultas en tus pensamientos? ¿Cuáles son tus insultos favoritos?
¿Hay algo de tu aspecto que tu crítico interior siempre censure? ¿Qué es? ¿Cómo te sientes?
¿Tu crítico interior te compara con otras personas? ¿En qué?
¿Hay algún tema que tu crítico interior retome recurrentemente? ¿Cuáles son?
¿Qué errores te recuerda del pasado? ¿Cómo te sientes?
¿Qué es lo que censura de tu personalidad? ¿Qué conducta no le gusta en absoluto? ¿Cómo te sientes ante ello?
¿Tiene tendencia a censurar todos los aspectos de tu vida? ¿En qué exactamente? ¿Cómo te sientes?
¿Te has planteado poner en tela de juicio toda esa palabrería crítica?
Cuando soluciones algún conflicto de forma espontánea puede que luego te atenacen las dudas y la inseguridad sobre si has obrado bien. Es tu crítico interior.
Los ataques de tu crítico interior pueden poner en peligro tu carrera profesional.
Fíjate en lo que sucede cuando alguien te alaba. Esfuérzate en aceptar en reconocimiento de los demás, sin suavizarlo ni rebatirlo.
Herramienta: Cómo amansar al crítico interior.
Descubre los principales puntos de ataque de tu crítico interior. Da igual cómo te vaya, siempre hay ámbitos en los que insiste, ¿cuáles son?
Deja de creer a tu crítico interior. No le concedas más atención. No luches contra él. No le escuches, no te ayuda, sólo puede hacerte daño.
Escribe lo que te pasa por la cabeza. Abre un diario del crítico interior en el que escribas “el crítico interior cree que…”. Así lo podrás desactivar y diluir.
Fíjate en los momentos en que irrumpe el crítico interior. Detecta en qué circunstancias o épocas del año es más incisivo y prepárate para sus embates.
Autoasistencia en lugar de autoinsulto. Aprende a cuidarte a ti mismo en momentos de crisis o debilidad, que es cuando el crítico interior se ceba.
¿Qué harías ahora mismo si tu crítico interior todavía estuviera ahí y ya no te atacara?
Si trabajas por cuenta ajena o eres escritor, profesor, consultor, diseñador, artista, arquitecto, programador, estás jubilado, o eres profesional de cualquier otra especialidad, y todavía no tienes claro cómo posicionarte en las redes sociales y/o sacarles rendimiento profesional, puedes utilizar este libro y la hoja de ruta que propone la autora para:
Que te encuentren en internet con facilidad para temas profesionales de tu interés.
Dar la imagen profesional que desees.
Estar al día en nuevas tecnologías y aprovechar todas las oportunidades que brindan.
Compartir experiencias y aprendizajes con otras personas
HOJA DE RUTA 2.0
1. Objetivos 2.0
Trabajadores por cuenta ajena
Escaparate de cara a futuros cambios de trabajo.
Estar al día de las novedades del sector.
Contactos con posibles clientes, proveedores, medios de comunicación, inversores, etc.
Selección de personal cualificado.
Conocer las redes sociales para establecer una política de uso clara en la empresa.
Aprovechar el uso de las redes sociales por parte de empleados para mejorar la imagen de marca.
Estar al día de los cambios tecnológicos.
Profesionales autónomos
Darte a conocer como profesional.
Enterarte de las novedades de tu sector.
Contactos con posibles clientes, medios de comunicación para que hablen de ti, colaboradores, etc.
Campañas de publicidad segmentadas y de bajo coste.
Que se te conozca en tu zona y que se pueda consultar información en la red sobre ti.
Conseguir nuevos clientes: vender.
Conocer novedades y ser más eficiente en el trabajo.
Pequeño comercio
Escaparate virtual de tu negocio.
Campañas de publicidad segmentadas y de bajo coste.
Conseguir nuevos clientes: vender.
Conseguir nuevos proveedores o socios.
Conocer novedades y ser más eficiente en el trabajo.
Acercarse a los clientes: conocer sus opiniones, hacer encuestas, etc.
Jubilados
Estar al día de los cambios tecnológicos.
Estar al día de los temas de interés de cada uno.
Encontrar actividades a las que dedicarse.
Retomar el contacto con antiguos compañeros de estudios o de trabajo.
Dar a conocer tu visión del mundo, tus experiencias o tu opinión sobre productos, servicios, etc.
Desempleados
Escaparate para destacar como profesional y ser encontrado por las empresas que busquen perfiles similares.
Detectar y analizar posibilidades de autoempleo.
Enterarte de las novedades de tu sector.
Contactar con personas que te ayuden a conseguir empleo.
Estar al día de los cambios tecnológicos.
Otros (aprender, etc.)
2. Ideas para conseguir tus objetivos / Evolución de la idea / Opciones win-win
Anota cualquier idea que te pueda ayudar a conseguir tus objetivos.
Esas ideas pueden posteriormente evolucionar, mejorar y ampliarse. Mantén viva la lista.
Piensa en cómo otros pueden ganar con lo que tú quieres organizar, o dar a conocer o vender. Pueden ser comisiones, incentivos, intercambios, etc. Existen si uno los busca. además en las redes sociales los favores siempre están circulando.
3. Redes sociales en las que quiero estar presente
A continuación se presenta un amplio resumen del libro:
CAPÍTULO 1 – Todos los seres humanos son EMPRESARIOS
¿Por qué los seres humanos son empresarios de manera natural?
Nuestros antepasados tenían que ser ingeniosos y creativos para alimentarse y sobrevivir.
El trabajo en su forma actual es un invento nuevo y una rara excepción en la historia, no un estado natural del ser humano.
¿Cómo ha cambiado el mundo del trabajo?
Las carreras tradicionales ya no son válidas. No se puede confiar en que las grandes corporaciones se harán cargo de sus trabajadores y de su carrera durante toda su vida laboral. Esto se debe a dos macro-tendencias interrelacionadas:
Tecnología (automatiza puestos de trabajo, cambia la naturaleza de los puestos de trabajo, y hace que sea más fácil desplazar los puestos de trabajo a otros países).
Globalización (aumento de la competencia por los puestos de trabajo).
La lealtad profesional ahora fluye «horizontalmente» hacia y desde la red en vez de «verticalmente» hacia el jefe.
La búsqueda de un empleo sólo cuando se está desempleado o infeliz en el trabajo ha sido sustituida por la generación continua y permanente de oportunidades laborales.
¿Por qué “el mejor negocio eres tú”?
Para tener éxito profesional en el mundo actual es necesario pensar y actuar como si se estuviera lanzando un nuevo negocio – el negocio de ti mismo -, adoptando para ello las estrategias de los empresarios exitosos.
Al igual que un empresario, cualquier profesional está también trabajando en un entorno rápidamente cambiante e incierto, con limitaciones de recursos, información y plazos.
Las fuerzas de la competencia y los cambios que provocaron la caída de Detroit son globales y locales. Amenazan a cada empresa y cada sector, a cada ciudad. Y lo más importante, también amenazan a cada individuo, a cada carrera profesional.
¿Cuál es la mentalidad adecuada para poner en marcha “el mejor negocio eres tú”?
Su vida y su carrera profesional están en beta permanente. Todos los profesionales somos como obras en curso.
¿Cuáles son el conjunto de habilidades necesarias? (que coinciden con la organización del libro):
Desarrollar una ventaja competitiva – combinar las tres piezas del rompecabezas en un todo coherente: sus activos, sus aspiraciones y las realidades del mercado.
Planificación ABZ – formular un Plan A, basándose en su ventaja competitiva, y a continuación, repetir y adaptar el plan basado en la retroalimentación y las lecciones aprendidas.
Construir una red de contactos profesionales – basada en las relaciones reales y duraderas.
Aprovechar las oportunidades de ruptura y de cambio profesional.
Tomar riesgos inteligentes.
Desarrollar y aprovechar la inteligencia de su red.
Tomar riesgos inteligentes y audaces para lograr algo grande.
Construir una red de alianzas que le ayudarán con su inteligencia y recursos.
Aprovechar las oportunidades de ruptura y de cambio.
CAPÍTULO 2 – Crea una ventaja competitiva
Hay 3 factores que conforman su ventaja competitiva:
Activos. Hay dos tipos de activos: los activos “duros” (como dinero en efectivo, acciones, y las posesiones físicas) y los activos “blandos” (como las habilidades, las experiencias, las conexiones y el conocimiento).
Aspiraciones. Incluye su visión de futuro, metas, deseos más profundos, y los valores fundamentales (independientemente de las realidades del mercado o de sus activos ya existentes).
Realidades del mercado. Lo que el mercado y los clientes o empleadores están dispuestos a pagarle.
¿Cómo encajar las piezas para crear una ventaja competitiva?
Lo ideal es utilizar sus activos para alcanzar las aspiraciones y los objetivos que le merezcan la pena, siempre que encajen con las realidades del mercado.
Los tres factores (activos, aspiraciones, y realidades del mercado), cuando se combinan con un buen plan, determinar la ruta que debe recorrer.
¿Cómo desarrollar sus activos?
Desarrolle un mezcla de activos “soft” que le proporcionen ventajas competitivas.
Fortalezca su combinación de activos mediante la inversión en sí mismo.
Al mismo tiempo, trate de convertir sus debilidades en fortalezas.
¿Cómo pensar en sus aspiraciones y valores?
Oriéntese en la dirección de sus aspiraciones y valores – su estrella polar – incluso si no puede alcanzarlos.
¿Cómo gestionar la realidad del mercado?
Hacer que las realidades del mercado trabajen para usted en vez de en contra de usted es clave para tener éxito.
Debe montarse en las grandes tendencias, ponerse cerca de las industrias, empresas, lugares y personas con ímpetu empresarial.
Algunas de las ventajas de tener claras las aspiraciones y los valores desde el principio son:
Aclara las prioridades de los productos.
Asegura una experiencia de usuario consistente.
Hace que sea más fácil reclutar a los empleados que tienen aspiraciones y valores similares.
¿Cómo mejorar su ventaja competitiva?
Fortalezca y diversifique su mezcla de activos, por ejemplo, aprenda nuevas habilidades.
Elija un nicho de mercado que tenga menos competencia.
CAPÍTULO 3 – El plan para adaptarse
¿Se debe elaborar un plan detallado y trabajar con persistencia para que el plan ocurra? ¿O es mejor que sea flexible con el fin de aprovechar las oportunidades inesperadas? Quizá la mejor respuesta sea:
Hacer ambas cosas: planificar dejando margen para lo inesperado.
Seguir los planes con disciplina, pero sin rigidez.
Ser persistentemente flexible: siempre dispuesto a adaptarse (por razones válidas), pero siendo persistente en la consecución de los objetivos establecidos.
Planificación ABZ
Es un enfoque de planificación adaptativa que promueve el ensayo y error.
Plan A: ¿Qué estás haciendo ahora laboralmente? Normalmente será la implementación actual de tu ventaja competitiva, que constantemente estarás intentando mejorar.
Plan B: El plan que se tiene preparado para cuando el plan A no funciona o cuando se descubre una mejor forma de alcanzar los objetivos. No escriba un plan B demasiado elaborado, pero tenga en cuenta los factores que le harán cambiar del plan A al plan B. Si cambia al plan B y se aferra a él, se convierte en su nuevo plan A.
Plan Z: Plan de emergencia al que cambia cuando algo va realmente mal. Es el bote salvavidas al que saltar si el plan A ó el B fallan. La certeza de tener un plan Z es lo que le permite asumir riesgos en sus planes A y B.
Consejos para hacer un plan:
Haga planes que se basen en su ventaja competitiva. Un buen plan debe aprovechar sus activos, ajustarse a sus auténticas aspiraciones, y tener en cuenta las realidades del mercado.
Hacer explícitos los supuestos y las hipótesis en su plan: ¿Qué se necesita que suceda para que funcione su plan de trabajo? Ejemplo (hipótesis acerca de su ventaja competitiva): Yo soy experto en X, lo que quiero hacer es Y; las necesidades del mercado son Z.
Priorizar el aprendizaje. Priorizar el aprendizaje centrado (activo suave) sobre, por ejemplo, el salario en efectivo (activo duro) conducirá a una vida más significativa y, probablemente, a más dinero en el largo plazo.
Aprender haciendo. Algunos de los conocimientos (conocimiento práctico) se desarrollan mejor con la práctica. Se deben probar las hipótesis a través de continuos tests de ensayo y error.
Hacer pequeñas apuestas reversibles. Un buen plan A se puede detener o invertir, o se puede transformar fácilmente en un plan B, reduciendo al mínimo el coste del fracaso, y se puede mejorar poco a poco.
Planee dos pasos por delante. Si no estás seguro de lo que el primer paso o el segundo debe ser, elige un primer paso que genere un gran número de posibles segundos pasos.
Mantener una identidad personal separada de los empleadores y empresas específicas.
La línea de tiempo de los planes ABZ
Plan A: Casi listo, apunten, fuego, apunten, fuego, apunten, fuego.
Plan B: Cambiar de objetivo a medida que se aprende.
Plan Z: Saltar en el bote salvavidas y reagruparse.
Preguntas del Plan B:
¿Cuándo se cambia al plan B?
– Para mejorar claramente o para evitar algo negativo (p.ej. salir de una empresa o de un sector en declive).
– «En general, una lección de la industria de la tecnología es que es mejor estar delante de un gran cambio que estar detrás de él.»
¿Hacia dónde cambiar?
– Hacia una actividad algo diferente, pero relacionada con lo que ya estamos haciendo.
– «Mantenga un pie plantado firme mientras que el otro pie se adentra en el nuevo territorio.»
¿Cómo hacer el cambio al plan B?
– Realizar el cambio parcialmente, sin abandonar el plan A (a menos que usted necesita tomar acción inmediata).
– Sugerencia: dejar de lado un día a la semana o al mes para trabajar en el plan B, como por ejemplo, probar una idea de negocio, desarrollar una habilidad, o construir una relación.
CAPÍTULO 4 – Se necesita una red
¿Por qué importan tanto las relaciones?
En última instancia, cada empleo se reduce a interactuar con la gente.
La gente controla los recursos, las oportunidades y la información.
Las personas que pasan tiempo contigo dan forma a la persona que eres y a la persona a la que aspiras a convertirte. «La manera más rápida de cambiarte a ti mismo es para pasar el rato con gente que ya son como tú quieres ser.»
Fórmula para el éxito: YO elevado a NOSOTROS
El éxito depende de:
(a) de tus capacidades individuales
(b) la capacidad de tu red para ampliar y potenciar tus capacidades.
La razón principal para separar las relaciones en un contexto personal de las que se mantienen en un contexto profesional es el potencial conflicto de lealtades e intereses entre los deberes y responsabilidades como amigo y como profesional.
¿Cómo construir una genuina relación con otra persona?
Empatice: Ver el mundo desde la perspectiva de la otra persona («Busca primero entender, luego ser comprendido»).
Ayude primero: Piense en cómo puede ayudar y colaborar con la otra persona, en lugar de lo que puedes conseguir («Sinergice»).
Mentalidad para construir relaciones genuinas:
No actúe de forma “transaccional”. No lleve la cuenta de los favores, sea conscientes de que muchas buenas obras serán correspondidas, pero no haga cálculos sobre ellos, piense en las relaciones todo el tiempo, y no sólo cuando se necesita algo.
Priorice las relaciones de alta calidad sobre un gran número de conexiones.
Conozca a nuevas relaciones a través de gente que ya conoce. Comience por entender cómo las relaciones existentes constituyen ya una red social. ¿Cuál es la mejor manera de relacionarse con personas nuevas? A través de las personas que ya le conocen, lo que significa que usted debe comenzar por hacer un balance de las relaciones que ya tiene.
Tipos de relaciones profesionales:
Aliados profesionales (8-10 personas).
Vínculos más débiles y conocidos (de cientos a miles).
Características de los aliados profesionales:
Se les consulta regularmente y se confía mutuamente en el juicio del otro.
Se comparte y colabora de forma proactiva en las oportunidades juntos.
Se mantienen las antenas en sintonía con los intereses del otro.
Se favorecen, defienden y promueven unos a otros.
Son explícitos acerca de su vínculo: «Hey, somos aliados, ¿verdad? ¿Cómo podemos ayudarnos de la mejor forma posible? «.
No se lleva la cuenta de favores, se trata de invertir en la alianza tanto como sea posible.
Definición de los lazos débiles y de las personas conocidas
«La gente con la que ha pasado tiempo de baja intensidad, pero con el que usted sigue siendo amigable». Ejemplos: las personas que se reúnen en conferencias, antiguos compañeros de clase, compañeros de trabajo en otras divisiones. Utilidad de los lazos débiles y de las personas conocidas:
Introducen diversidad en su red.
Son útiles para la búsqueda de oportunidades y la información fuera de su círculo íntimo.
¿Cuál es su red extendida?
Las personas que tienen uno, dos y tres grados de separación de distancia de usted (es decir, amigos, amigos de amigos, y amigos de amigos de amigos).
Esta es la red más amplia en la que se garantiza que si usted pide que le presenten a alguien, todos los miembros de la cadena conocen al menos a usted o a la persona a la que quiere acceder, o a ambos.
Usted -> Persona 1 -> Persona 2 -> Persona Objetivo
Si se incluyera un grado más habría alguna persona que no le conocería ni a usted ni a la persona objetivo, con lo que no se molestarían en hacer las presentaciones.
Usted -> Persona 1 -> P2 (no me importa) – Persona 3 -> Objetivo
¿Cómo llegar a las conexiones de 2 º y 3 º grado?
A través de la presentación o introducción por un conocido (conocer gente a través de personas que ya conoces).
A través de (a) las conexiones fuertes o (b) las conexiones débiles que tienen una razón transaccional de peso para hacer la introducción. Para ello ponga su esfuerzo en:
determinar cómo se puede ayudar a la otra persona.
adaptar su solicitud para una introducción a algo que he aprendido.
¿Cuál es la mejor estructura de una de contactos profesionales?
Combinación óptima de relaciones estrechas/profundas (conexiones seguras) y relaciones variadas/superficiales (conexiones que sirven de puente).
Esto crea una combinación óptima de cohesión/confianza y diversidad/creatividad.
Las conexiones fuertes crean confianza (porque hay coincidencia en los valores, estilos de comunicación, etc.), y la confianza crea cohesión (necesaria para formar un buen equipo). Las adecuadas conexiones débiles dan lugar a la diversidad en la información y los recursos que fluyen a través de la red, y esta diversidad ayuda a generar soluciones más creativas.
¿Cuál es la mejor manera de fortalecer una relación?
Ayude a la persona.
Déjese ayudar.
En ambos casos, ponga en marcha el proceso a largo plazo de dar y aceptar ayuda.
¿Cuál es una buena manera de ayudar a la gente?
Ser un puente: introducir a nuevas personas y nuevas experiencias.
Para ser un puente, mézclese con diferentes comunidades y círculos sociales.
Algunos consejos para mantenerse en contacto y siempre en la mente de sus contactos:
Usted probablemente no está molestando, por lo que insista en enviar mensajes, regalos o realice llamadas hasta que obtenga un no explícito.
Trate de añadir valor. Preocúpese por averiguar si puede ofrecer algo más que un saludo genérico o de actualización personal (un reenvío de un documento o información interesante, etc.).
Si usted está preocupado por parecer demasiado personal, disimule su establecimiento de contacto dentro de una acción más general. Ejemplo: «Estoy tratando de volver a conectar con viejos X de Y. ¿Cómo estás?» Una vez establecido el contacto, a continuación, intenta agregar valor (personalizar el mensaje).
Un almuerzo vale por una docena de mensajes de correo electrónico.
Actualice sus datos en las redes sociales.
CAPITULO 5 – Busca oportunidades rompedoras de cambio
La curiosidad es la base para una actitud de búsqueda continua de nuevas oportunidades.
¿Cómo se puede aumentar el flujo de oportunidades?
Introdúzcase en las redes que presenten un mejor flujo de oportunidades. Únete a muchas redes pequeñas, informales o crea tu propia red.
Provoque encuentros casuales. “Agite sus relaciones sociales”. Introduzca la posibilidad de que las ideas, personas y lugares choquen al azar y formen nuevas combinaciones y oportunidades. Ejemplo: Usted puede ir a una conferencia y acercarse a la gente al azar, o bien, puede ir a una conferencia, identificar a alguien interesante, y acercarse a la gente que esa persona está hablando (azar “dirigido estratégicamente”).
Aproveche sus recursos y creatividad, desarrolle su capacidad de recuperación, y detecte oportunidades en medio de las dificultades.
¿Qué factores hacen que una red sea valiosa y rica en flujo de oportunidades?
Los individuos de alta calidad. Una red es tan buena como sus nodos.
Vínculo común (experiencias compartidas, intereses, valores). Compartir experiencias conduce a la confianza, y la confianza lleva a compartir la información y las oportunidades.
Fuerte espíritu de compartir y cooperar. «Para que una red sea útil, todo el mundo tiene que querer invertir en esa red.»
Densidad geográfica. La colaboración ocurre mejor cuando la información y las ideas pueden fluir rápidamente.
¿Por qué es difícil de conseguir una oportunidad de cambio?
A menudo será percibida como inconveniente, ya que aparentemente no se ajusta a la agenda de objetivos prevista para el plan A, y estará asociada a la incertidumbre.
¿Por qué hay que evitar «mantener todas las opciones abiertas»?
A menudo es más arriesgado que comprometerse con un plan de acción para una opción concreta.
Tomar una decisión reduce las oportunidades en el corto plazo, pero las aumenta en el largo plazo.
Para avanzar en su carrera, usted tiene que comprometerse con oportunidades específicas como parte de un plan repetitivo, a pesar de las dudas y pese a las molestias que ello le ocasione.
Definición de “Serendipity”: “Suerte accidental de la que se puede sacar provecho”.
CAPÍTULO 6 – Asume riesgos inteligentes
El riesgo y el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos.
Ejemplo: realizar una inversión tiene mayor riesgo si su retorno es más incierto. Si no hay incertidumbre sobre el retorno recibido, no hay ningún riesgo. Si la incertidumbre en alguna variable aumenta, pero esto no tiene impacto en el objetivo (conseguir un determinado retorno de la inversión), no hay aumento en el riesgo.
El impacto del riesgo sobre los objetivos puede ser positivo o negativo.
¿Por qué es importante asumir y tomar riesgos inteligentes?
Hay mucha competencia por las buenas oportunidades, pero a la gente no le gusta asumir riesgos. Por lo tanto, si usted toma riesgos inteligentes, donde el potencial de crecimiento más que justifica la desventaja potencial, usted será capaz de aprovechar las oportunidades que otros dejan.
Reglas de oro para evaluar riesgos en relación con las oportunidades:
En general, probablemente no es tan arriesgado como parece. Debido a que los seres humanos tienen un sesgo a sobreestimar el riesgo (sobreestimar las amenazas y subestimar las oportunidades y los recursos), tenemos un sesgo negativo.
Evaluar el peor de los casos. Respóndase a la siguiente pregunta de sí/no: Si el peor de los casos sucede, ¿puedo tolerarlo (y me va a permitir seguir en el juego)?
Evaluar si es fácil cambiar o revocar la decisión (y saltar al plan B en caso de que el riesgo salga mal).
Incierto no significa riesgo.
Algo de riesgo es incierto, pero algo incierto no es necesariamente peligroso. Por ejemplo, no planear unas vacaciones introduce una incertidumbre sobre lo que sucederá, pero no necesariamente un riesgo, ya que el objetivo de las vacaciones, por ejemplo divertirse y relajarse, no se ve necesariamente afectado por no tener todo planeado.
Cuando hay incertidumbre acerca de algo mucha gente sobreestima el riesgo. Por lo tanto las oportunidades mejores y más grandes a menudo son las que son más inciertas, porque son las menos explotadas. Si asumes la incertidumbre y no tienes miedo de ella, serás capaz de aprovechar esas oportunidades con ventaja.
Una gran oportunidad nunca estará libre de incertidumbre.
Ejemplos de oportunidades o situaciones donde otros pueden sobreestimar el riesgo en relación con la posible recompensa:
Los trabajos que pagan menos en efectivo, pero ofrecen un gran aprendizaje.
Contratos a tiempo parcial.
Contratar a alguien sin mucha experiencia, pero que es una persona que aprende rápido y que resulta mucho más barato.
Una oportunidad donde los riesgos son muy publicitados.
¿Cuál es la paradoja de la volatilidad?
Un alto riesgo a corto plazo conduce a un menor riesgo a largo plazo, es decir, la volatilidad lleva a la estabilidad.
Intuición: Pequeños incendios pueden prevenir grandes quemaduras.
CAPÍTULO 7 – A quien conoces es cuanto sabes
Lo que te ayuda a conseguir tus objetivos es ser capaz de acceder a la información que se necesita, cuando la necesites. Para ello debes conocer la forma de conceptualizar, acceder y beneficiarse de la información que fluye a través de su red social.
¿Por qué es su red social una fuente indispensable de información e inteligencia?
Información privilegiada. Las personas de su red le ofrecen información que nunca aparecería en un lugar público (por ejemplo, las observaciones particulares, las impresiones personales y el conocimiento de información privilegiada).
Asesoramiento personalizado. Su red le ofrece asesoramiento personalizado y contextualizado (porque conocen sus intereses y su situación particular).
Filtrado de la información. Su red puede filtrar la información que recibe de otras fuentes, y con ello ayudar a enfocar su atención en lo que es procesable y relevante, lo que es cada vez más valioso en una época de sobrecarga de información.
Mejores ideas. Usted puede pensar mejor cuando dialoga y contrasta sus ideas con los demás.
En pocas palabras, ¿cómo se adquiere la inteligencia de su red?
Identificando a las personas adecuadas para hablar, preguntándolas a estas personas preguntas inteligentes y relevantes, y sintetizando sus respuestas en conclusiones significativas.
Dos maneras de aprovechar la información de su red:
Haga preguntas privados y especializadas a individuos específicos.
Haga preguntas generales y genéricas a toda la red (por ejemplo, a través de un correo electrónico masivo o un sondeo/encuesta).
Cuando a la hora de tomar una decisión desea obtener información de su red, ¿a quién preguntar y en qué orden?
Los expertos de la materia que se trate. Le darán una visión general sobre las opciones posibles.
Las personas que lo conocen bien. Ayudan a dar prioridad a las opciones y averiguar su mejor opción personal.
Las personas inteligentes. Pueden dar puntos de vista completamente diferentes.
Por tanto, ordene a las personas de su red en esas tres categorías (puede haber personas en más de una).
Una red amplia le permite acceder a muchos expertos y a personas inteligentes, y una red profunda le da acceso a las personas que usted conoce muy bien, y que además pueden ser expertos en la materia y/o inteligentes.
¿Cómo hacer buenas preguntas?
1. Converse, no interrogue. Realice un auténtico e igualitario intercambio de inteligencia y conocimiento.
2. Ajuste la lente.
Al tomar una decisión haga preguntas amplias para averiguar los criterios que usted debe utilizar (y los factores que debería tener en cuenta); y haga preguntas restringidas para averiguar qué peso debe dar a cada criterio (y para obtener información específica sobre cada factor ).
Ejemplo: Comience por preguntar a expertos: ¿Qué debo tener en cuenta a la hora de evaluar los pros y los contras de esta oportunidad? Luego, una vez que haya enfocado sus criterios para tomar una decisión, pregunte a un grupo más selecto (incluyendo a las personas que lo conocen bien) para obtener información específica acerca de los factores relevantes
3. Enfoque, reformule y contextualice.
Para obtener una mayor calidad de la información, enfoque, reformule y realice la misma pregunta de varias maneras (la forma en que se enfoca, formula y contextualiza una pregunta influye en la forma en que será respondida).
Ejemplo 1: Utilice tanto una formulación positiva como negativa: ¿Cuáles son las dos mejores cosas que hizo bien al hacer algo similar a lo que yo voy a hacer? ¿Cuáles son las dos peores cosas que hizo?
Ejemplo 2: Dar ejemplos de respuestas para enfocar el tipo de respuesta que está buscando: ¿Qué cree usted que son los pros y los contras de X? ¿Por ejemplo, tal vez un mayor riesgo financiero?
4. Haga seguimiento y clarifique.
Clarifique con precisión el significado de las palabras con las que le responden.
Ejemplo: ¿Es muy arriesgado X? ¿Qué quiere decir con «arriesgado»? Bueno, no hay mucha seguridad. ¿Qué significa exactamente «no hay mucha seguridad”?
5. Para cuestiones genéricas y vagas (por ejemplo, «hay algo que no funciona bien con X») en las que no es fácil o posible formular una pregunta clara, involucre a su red en persona y trate de investigar a fondo los problemas a través de largas conversaciones.
¿Cómo se obtiene inteligencia de red casual (serendipia)?
Involucre a la gente. Si usted está en contacto con ellos y logra que le tengan en mente, es más probable que de forma espontánea se les ocurra enviarle a usted información útil.
Mantenga un par de preguntas generales siempre preparadas.Ejemplo: «¿Qué es lo más interesante que ha aprendido durante los últimos meses?»
Difunda información interesante para su red.
¿Cuáles son los pasos usar su red de forma inteligente?
Recopile información de varias personas de su red.
Analice la validez y la relevancia de esta información (sin olvidar que todo el mundo tiene prejuicios).
Sintetice la información en conclusiones y acciones inteligentes a realizar.
Existe otro post en el blog con los consejos prácticos que ofrece el libro en sus secciones «Invierte en ti» para ser aplicados a partir de mañana, durante la semana siguiente o durante el mes siguiente. Se puede consultar en:
Juan Triviño Guirado, editor y asesor editorial en España, México y Estados Unidos, y uno de los mejores expertos en edición digital del mundo hispanohablante nos expone en detalle y desde dentro todo aquello que siempre hemos observado con fascinación del mundo editorial, animándonos a formar parte de ello.
Un autor que quiera enviar su libro a editoriales serias, como las anglosajonas, deberá rellenar un cuestionario para avanzar en dos aspectos fundamentales:
Primeras impresiones. Con el fin de entender mejor al autor y la obra que envía.
Filtro de seriedad. El 95% de los autores a los que se les solicita más información no responden. De este modo, si los autores no son diligentes, la editorial no invierte tiempo en ellos.
Premisa: resuma en dos o tres frases el concepto central del libro. Esta premisa suele describirse como el problema y la solución (el conflicto) que el libro provee.
Beneficios: haga una lista de valores que el lector obtendrá de su libro. “Después de leer mi libro los lectores…”
Características del libro: explique cómo el libro proveerá al lector los beneficios indicados arriba, redactando una lista de las características del mismo.
Descripción: el libro está dividido en x secciones y x capítulos.
Género del libro.
Información general sobre el autor
Nombre y apellidos. Lugar de nacimiento y fecha.
Experiencia: dé una breve biografía suya, asegurándose de incluir cualquier información que establezca su credibilidad o que lo cualifique para escribir el libro.
Publicaciones anteriores: mencione obras previamente publicadas, incluyendo el nombre de la editorial, la fecha de publicación y la cantidad estimada de libros vendidos.
Recomendaciones: nombre a personas reconocidas que estarían dispuestas a recomendar su libro por escrito.
Disposición para publicidad: describa qué puede hacer para ayudar a la editorial a promover su libro.
Información práctica sobre el manuscrito
Estado del manuscrito: indique qué cantidad del manuscrito ya ha sido completado.
Número de páginas anticipadas.
Número de palabras anticipadas.
Índice comentado de los capítulos: realice un bosquejo de su libro. Este bosquejo debe incluir títulos de las partes, títulos de los capítulos, describiendo en dos o tres oraciones el contenido de cada uno.
Información de su valor comercial
Target: describa las características específicas y demográficas de la audiencia a las que este libro está dirigido incluyendo sexo, edad, nivel educativo, etc.
Motivaciones: explique los aspectos emocionales del lector en el que su libro está enfocado, incluyendo frustraciones, deseos, expectativas, ambiciones, etc. que les motivarán a comprar y leer su libro.
Grupo de identificación: lista de grupos sociales u organizaciones que estarán interesados en adquirir su libro.
Diferenciación: describa a su mayor competidor y argumente qué distingue o da preferencia a este libro sobre otro/s de la misma temática, clase, enfoque, etc.
El autor del libro incluye una reseña de las más importantes editoriales que han apostado por el sistema de autoedición, tanto en España como en Estados Unidos.
LULU
La empresa, ubicada en Morrisville (Carolina del Norte, EE.UU.) es todo un referente en el mundo editorial. Lulu tiene organizado un sistema vía web en el que los autores son los gestores de sus ediciones. Los autores se dan de alta en la página de Lulu (www.lulu.com) e introducen toda la información de la obra. Asimismo hacen llegar por el mismo sistema los archivos en un documento en formato compatible con lo demandado por Lulu (normalmente un documento Word).
Después el autor escoge todas y cada una de las características de la publicación (tamaño, encuadernado, etc.). También tiene la opción de indicar el porcentaje de beneficios que desea recibir.
Lulu convierte los archivos a formato PDF y calcula los costes del proyecto, y el PVP del libro, que ya incluye el beneficio para el autor.
Lulu se encarga de la gestión del ISBN y de la comercialización de la obra en su web así como en las diferentes tiendas asociadas al proyecto. Utilizan un sistema de impresión bajo demanda para imprimir sólo aquellas copias que hayan sido previamente vendidas.
El autor también tiene la posibilidad de adquirir todas y cada una de las copias que desee a precio de coste.
Además del libro impreso, Lulu ofrece la posibilidad de la venta en formato digital, ya sea en PDF o en el formato ePub, decisión que toma el autor.
Lulu ha destacado por ser la empresa pionera en este sistema de autoedición, y es una de las más valoradas por parte de los autores que optan por este sistema.
BUBOK
Los servicios que ofrece Bubok (http://www.bubok.es) son similares a los de Lulu, permitiendo al autor tomar todas las decisiones sobre su libro, así como mantener los derechos de sus obras.
Es un sistema muy interesante para los escritores en español, pensado por y para el libro en español, lo que hace que la mayoría de su catálogo sea en este idioma.
CÍRCULO ROJO Y PUNTO ROJO
Circulo Rojo (http://www.editorialcirculorojo.com/) y Punto Rojo (http://www.puntorojolibros.com/) son dos editoriales españolas que también han apostado por este modelo de publicación, destacando pos sus cuidadas ediciones, y estando disponibles en las principales librerías de todo el mundo de habla hispana.
Se puede ver encontrar más información en la página facebook del autor:
Kindle – Amazon
Kindle Touch
Kindle Touch 3G
Aitor Zárate – La simplicidad del primer millón
Alberto Vázquez-Figueroa – "El mar en llamas" – Un libro doblemente revolucionario
Ana Oliva – En ruta con Aitor Zárate. El juego del dinero contado por un millonario transgresor
Andrew S. Grove – Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company: The Threat and Promise of Strategic Inflection Points
Andy Lopata – Recomiéndame. Cómo crear una cadena de referencias para vender más y mejor
Atul Gawande – El efecto checklist. Cómo una simple lista de comprobación elimina errores y salva vidas
Daniel H. Pink – Free Agent Nation: The Future of Working for Yourself
Esteve Calzada – Show me the money! – Cómo conseguir dinero a través del marketing deportivo
Gary Klein – Streetlights and Shadows: Searching for the Keys to Adaptive Decision Making
Herminia Ibarra – Estrategias poco convencionales para reinventar su carrera profesional
Howard Wasdin – Seal Team Six. Memorias de un francotirador de las fuerzas especiales
Joaquim Valls – Buenas noches y buena suerte
Joe Domínguez y Vicky Robin: La bolsa o la vida
John Assaraf y Murray Smith – La respuesta. La solución real para hacer prosperar tu negocio y tu vida
Jonathan Haidt – La hipótesis de la felicidad: la búsqueda de verdades modernas en la sabiduría antigua
Juan Triviño – ¡Quiero publicar mi libro! Todo lo que un escritor novel debe saber sobre el mundo editorial
Keith Ferrazzi – 3 personas para cambiar tu vida: ¿Sabes quién te ayudará a conseguir el éxito?
Linkedinear España: The Power of Networks Crea Riqueza
Louis Ferrante – Aprenda de la mafia para alcanzar el éxito en su empresa (legal)
Luigi Valdés – El dado de 7 caras. Guía e inspiración para encontrar oportunidades innovadoras de negocio
Machnik y Martínez-Conde: "Los engaños de la mente. Cómo los trucos de magia desvelan el funcionamiento del cerebro"
Marcelo Elbaum – Hombre rico, hombre pobre. Cómo multiplicar tu dinero en época de crisis
Marci Alboher – One Person/Multiple Careers: A New Model for Work/Life Success
Matthew Quirk – "Los 500. Los quinientos hombres y mujeres más poderosos de la capital política mundial. Todo el mundo tiene un precio. Incluso si se trata de vender tu alma"
Mike Michalowicz – El empresario del papel higiénico. Cómo limpiar y sacar a flote tu negocio incluso si ya se te está terminando el papel
Natalia Gómez del Pozuelo – Por dónde empiezo 2.0. Consejos básicos para vender y venderse en internet
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Richard Dawkins – El espejismo de Dios
Richard Koch y Greg Lockwood – Superconnect: The Power of Networks and the Strength of Weak Links
Richard Wiseman – 59 segundos. Piensa un poco para cambiar mucho
Risto Mejide – Annoyomics
Robert Kelsey – ¿Qué te detiene? Por qué las personas inteligentes no siempre alcanzan todo su potencial y qué pueden hacer para lograrlo
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Steven Johnson – La invención del aire: Un descubrimiento, un genio y su tiempo
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Tim Harford – Adáptate
Tim Harford – El economista camuflado. La economía de las pequeñas cosas
Tom Peters – 50 claves para hacer de usted una marca
William Poundstone – ¿Es lo bastante inteligente para trabajar en Google? Preguntas, trucos y estrategias de selección de las empresas más exigentes del mundo
Youngme Moon – Different: Escaping the Competitive Herd
Un libro, una idea 