Glosario práctico para startups por el fundador de BuyVIP.com – Gustavo Gª Brusilovsky. Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas

Gustavo García Brusilovsky, fundador de  BuyVIP.com, en su libro «BuyVIP.com. Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas» incluye un interesante glosario de términos utilizados en la evolución de una empresa startup.

Transcribo el glosario:

A

• Asset, es un bien. Para que una empresa tenga un valor más allá de los números debe tratar de construir unos assets o bienes que alguien valore. Ejemplos: Tráfico sostenible de Las opciones usuarios, relaciones comerciales, capital humano internacional de primera, o una plataforma tecnológica única.

B

• B2B y B2C, Business to Business (negocio entre empresas) y Business to Consumer (negocio con consumidores).
• Break even, punto de equilibrio (entre ingresos y costes). Permite tener independencia económica en una empresa a la hora de financiarse. En el caso de las ventas privadas (y en general en muchísimos proyectos de internet) también se podría traducir como la quimera del oro porque se persigue, se persigue y aún se le sigue buscando (salvo monopolios u honrosas excepciones). Es normal que un proyecto de internet tarde un tiempo en llegar al equilibrio (de ahí que se relacionen tanto con los inversores de capital riesgo) y cuanto más ambicioso es el proyecto, más tiempo se tardará en alcanzar el equilibrio. Aconsejable cuando el dinero sale muy caro o no hay otra, aunque pueda suponer sacrificar el crecimiento a corto plazo. En el caso de BuyVIP cuando lo alcanza es sinónimo de dejar de crecer al mismo ritmo lo cual fue percibido como negativo. Otro buen ejemplo es Amazon, que tardó una década en alcanzarlo y a cambio es el comercio en internet más grande del mundo. El riesgo está en gastar y gastar (perdón, invertir e invertir) y no conseguirlo nunca, o no como para recuperar lo invertido. Y el mérito está en saber cuánto invertir para darle el mayor crecimiento al negocio pero maximizando su retorno.

• Bridge loan, préstamo puente, normalmente antes de una ronda mayor o venta de la empresa. conllevan términos muy ventajosos para el prestamista, con intereses superiores al 12 por ciento y hasta participación en la empresa (que crece si se retrasa el pago) como garantía o warrant.

• Burning/burn rate, consumo de caja, esa caja que te han dado unos inversores para llegar a un punto de equilibrio y que la mayoría de las veces no es suficiente porque los planes desde cero implican muchas desviaciones, que incluso pueden ser porque las cosas van bien y se trata de ir más rápido, quemando (de ahí lo de burning) más recursos. A veces se va de madre y es más un incendio que un quemado. Se suele hablar de un buen burn rate mensual como un elemento clave a seguir (y reducir) en una start-up.
• Buy & Build, es una estrategia corporativa de crecimiento inorgánico por la que se compran otras empresas complementarias (en geografías, modelos de negocio o tecnología por ejemplo) para obtener una suma que es mayor en valor que sus partes. El objetivo es convencer a un inversor – por el tamaño de la operación se suele hablar más de private equity que de venture capital – para que ponga los recursos.

C

• CEO, CFO, COO, CTO, etc. El CEO o Chief Executive Officer es el Consejero delegado, el CFO o Chief Financial Officer, el máximo responsable financiero, el COO – Operations -, el máximo responsable de las operaciones, el día a día, el CTO – Technology -, el máximo responsable de la tecnología (aunque a veces hay un CIO – Information– por encima). Son los jefazos, los que cortan el bacalao (y el Senior Management Team o SMT, todos juntos). Para que una startup tenga éxito y se desarrolle, normalmente hay que tener gente de primera línea en estas funciones. Según sea el modelo de negocio hay otras posiciones como el CMO – Marketing – ó CSO – Sales – que también son necesarias.

• Commodity, producto o servicio donde los clientes son muy poco sensibles a la marca ya que hay muy poca diferencia entre ellas. Un ejemplo es el suministro de electricidad, que mientras llegue sin cortes no implica una gran diferencia para el consumidor que enciende una bombilla. De ahí que los productos commoditizados se negocien principalmente por el precio (con lo que una subasta es una buena forma de maximizarlo) y las empresas que los comercializan traten de reinventarse para dar un servicio mejor (como es el caso de poner seguros de hogar gratuitos o a muy bajo coste en el caso de las eléctricas) si se contrata con ellas. En general son sectores donde las promociones de precio son agresivas y se requiere tener un volumen importante para trabajar con márgenes estrechos.

• Conference calls, workshops: son dos herramientas habituales de trabajo, sobre todo cuando hay distancia de por medio (conference call, o llamada en conferencia, o también puede ser videoconferencia), o se requiere tratar un tema con detenimiento fuera de la rutina operativa diaria (workshops o sesiones de trabajo).
• Consumer centered, literalmente «centrado en el cliente». Las decisiones que toma la empresa se dirigen y priorizan hacia el cliente. Amazon es la referencia en internet de este enfoque, que aunque parezca obvio brilla por su ausencia en la mayoría de las empresas que nacen y pocas lo acaban incorporando por la enorme inversión que supone con un retorno a medio-largo plazo. Sin embargo, es muy difícil tener un negocio sostenible en el tiempo sin esta visión.
• CRM (Customer Relationship Management) son las herramientas que sirven para gestionar la relación con los clientes. Suelen tener dos aplicaciones importantes. En el B2B para tener un seguimiento de las acciones comerciales y nuestra previsión de ventas (contienen la información lo más detallada posible de nuestros clientes y la evolución de nuestras acciones comerciales, indicando la probabilidad de éxito de venta por nuestra parte). En el B2C sirve sobre todo para los Contact Centers cuando nos contacta un cliente con una pregunta o problema para poder hacer seguimiento de lo que va ocurriendo hasta la resolución del contacto. Normalmente el sistema se integra con otros para poder tener a un click de distancia la información necesaria para poder dar un buen servicio a nuestros clientes y en los sistemas avanzados actuar directamente sobre ellos (ejemplo: cambiando una dirección de correo o cancelando un pedido realizado).

D

• Data driven company, una empresa que toma sus decisiones basadas en datos. La dificultad está en tener los datos bien recogidos en la empresa (data warehouse, o almacén de datos) per sobre todo explotarlos de forma inteligente con un click (Business Intelligence, o inteligencia de negocio). Es algo que hay que construir desde el principio para que no sea una tarea demasiado grande cuando se le empiece a dar prioridad.

• Due diligence, auditoría que se hace a una empresa (laboral, mercantil, fiscal, contable y en general de negocio) antes de cerrar una inversión en ella o una compra total o parcial. La verdad es que no hay nunca dos iguales. Se suele contratar a una empresa que la realice y los costes muchas veces se cargan a la propia empresa. Conviene negociarlos al 50% por lo menos.

E

• e-Commerce, comercio electrónico.
• e-Commerce pure player, marketplace: son dos modelos de comercio en la red. En el primero, el retailer o comerciante compra y vende como toda la vida, llevándose un margen, mientras que en el segundo, el marketplace, se crea un punto de encuentro en la red donde se realiza una transacción entre comprador y vendedor y a cambio el marketplace se lleva una comsión que suele estar en torno al 15 por ciento. eBay fue el primer marketplace mundial hasta que le siguió Amazon, que gracias a contar con su propia red de distribución y operaciones de cara al cliente pudo ofrecer algo diferencial que fue un gran éxito: yo te lo distribuyo desde mis almacenes con la eficiencia en costes y la gran experiencia de cliente que puedo ofrecerte.

• e-procurement, herramientas de. Algunos ejemplos son las subastas de commodities entre proveedores o las licitaciones electrónicas, que permiten una negociación más cualitativa de forma rápida y homogénea. Para más información se puede consultar el libro «e-Sourcing y las negociaciones de compra en internet» de Jordi Monsech, Antonio de Haro y Gustavo García Brusilovsky.
• ERP, Enterprise Resource Planning. Los sistemas de planificación de recursos empresariales ERP son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía en la producción de bienes o servicios.
• Exit, aparte del cartel que se pone en cines y estaciones señalando la salida, en el argot de la start-up es el momento de la verdad, cuando se ve la pasta.  Y es un momento muy complicado de lograr ya que tampoco hay tantos compradores para todos los proyectos que existen y la salida a Bolsa exige unos niveles de rentabilidad que muchas veces o no se alcanzan o no son sostenibles.

• Expertise, el conocimiento profundo, el dominio de algo. No siempre se tiene todo lo que hace falta de partida en una start-up. Por eso es más importante ser consciente de lo que nos falta y tener un plan para conseguirlo. Lo que no suele funcionar es pensar que uno es perfecto y lo puede hacer todo. Por ejemplo, en el arranque no éramos expertos en moda o en marketing online y ahora BuyVIP es una referencia en ambos.

F

• Fondo de secundario, operación de secundario. Un Fondo de secundario es un inversor especializado en comprar las participaciones de otros inversores – normalmente con un descuento importante, siguiendo la máxima de comprar en un funeral para vender en una boda – más que en invertir en la empresa directamente para su desarrollo. Permiten dar liquidez a los accionistas existentes en la llamada operación de secundario.
• Friends, Family and Fools (F&F&F), son tus colegas de toda la vida a los que les cuentas una idea tras unas cuantas birras, tu abuelita y algún despistado al que le vendes la moto. Las 3 Fs (muchas veces conocidas como Friends & Family a secas si no hay ningún loco cerca) son con lo que arrancan la mayoría de los proyectos tras la inversión de los fundadores. Se trata de gente que confía en uno, muy cercana, y que hace un gesto más propio de la confianza y el amor, que de un inversor financiero. Sólo por eso tiene un valor especial, es el único dinero que va cargado con una energía de estas características. En España es probablemente el principal inversor en nuevos proyectos.

H

• Headquarters o HQ es la casa madre, la matriz de una empresa para una geografía determinada o para todo el mundo. Los Headquarters de BuyVIP estaban en Madrid, en Vía de las Dos Castillas, Pozuelo de Alarcón, lo que siempre me daba un orgullo especial cuando lo veía en inglés en medios extranjeros. Es bueno que nos pongan en el mapa por razones como ésta.

I

• Intranet, Extranet. La intranet es una aplicación en internet a la que sólo tienen acceso los usuarios o empleados de una empresa. La extranet conecta la empresa a través de internet con otras empresas, como puede ser el caso de clientes o proveedores.

• IPO, Initial Public Offering u Oferta Pública de Venta (OPV) es en definitiva la salida a Bolsa de una empresa (o su «listado» en Bolsa). Es una de las principales vías para los inversores y creadores de una start-up de tener una salida (exit) y poder convertir sus acciones en dinero líquido. Cuando se saca una empresa a Bolsa todas las acciones se deben convertir a «ordinarias» lo que implica eliminar las preferencias que estas tengan (lo que lleva una negociación previa si los inversores no consiguen sus objetivos financieros a cambio de renunciar a las mismas). Muchas veces, por su todavía pequeño tamaño, las empresas de internet no pueden salir a la Bolsa principal (el mercado continuo en España) con lo que van a Bolsas secundarias como es el caso del Alternex en Paris, el AIM en Londres o el MAB en Madrid. Mi experiencia es que los grandes inversores prefieren vender antes que salir a un mercado secundario, por la falta de liquidez que éstos tienen. La excepción es el Nasdaq en Nueva York, aunque la exigencia de tamaño y rentabilidad de la empresa es la más grande. Un CEO de una empresa del sector listada en Bolsa me dijo una vez «lo mejor de haber sacado mi empresa a Bolsa ha sido quitarme de encima a mis inversores de capital riesgo».

J

• Joint venture, es un partenariado, una colaboración con otra empresa con la idea de que 1+1>2. Son propias de empresas con recursos ajustados (vamos, todas las start-ups) y menos frecuentes en empresas con medios, ya que hacer algo vía joint venture siempre añade un nivel importante de complejidad. Se pueden diseñar infinitas configuraciones, más o menos estrechas. Si hubiera un Oscar para ello se lo darían a mi socio Gerry, que nunca dejó de sorprenderme con las más inesperadas y creativas.

L

• Lead investor, sindicación de inversores, es una inversión donde se agregan varios inversores sindicándose; suele haber uno que es el que lidera la misma por la cantidad invertida y/o por ser quien negocie principalmente los términos (a éste se le conoce como lead investor).

• Liquidation preferences y rachets permiten a un inversor tener una preferencia a la hora de recuperar su dinero e incluso puede llegar a recuperarlo más veces (una, dos, tres o las que se establezcan) en lugar o además del porcentaje que le corresponda. Los ratches permiten a los inversores (o a la empresa) recuperar porcentajes según se cumplan o no ciertos objetivos.

• Lock up, cuando se vende una empresa o se la saca a Bolsa normalmente existe un lock up o tiempo de permanencia. Asegura que tras la transacción no se descapitaliza la empresa al abandonar sus directivos clave la misma. También ayuda a evitar una transacción a corto plazo basada en la volatilidad u oportunidad del momento (para entendernos, un pelotazo) ya que los principales directivos cobran pasado un tiempo. Es normal que se ponga una remuneración adicional importante para que haya un refuerzo positivo (siempre es mejor que trabajar por refuerzos negativos, si nos lo podemos permitir).

M

• Merges & Acquisitions (M&A), Fusiones y Adquisiciones.

N

• Networking, relacionarse. En muchos casos es una excusa para tomarse unas copas, pero sobre todo una oportunidad de rodearse de gente que nos va a ser útil hoy o mañana. existen herramientas poderosas para guardar esta información e interaccionar como LinkedIn.

P

• Premoney, postmoney, dilución, prorrata. Premoney y postmoney definen la valoración de una empresa antes y después de una inversión de capital. Si la empresa tiene un premoney de 20 millones de euros y entran 5 millones de euros de nuevo capital, el valor postmoney será de 25 millones de euros y habrá supuesto una dilución del 20 por ciento (5 entre 25). Esta dilución afecta a todo inversor que estaba en la empresa antes de la ronda y que no acuda a la prorrata (en proporción a sus acciones) en la misma. Si un inversor tiene un 10 por ciento de la empresa y no quiere diluirse, debería contribuir con un 10 por ciento de los 5 millones de euros que entran para mantener su participación, es decir, 500.000 euros. Si no puede, o no quiere, se diluirá en un 20 por diento y pasará a tener un 8 por ciento en lugar de un 10 por diento de las acciones.

R

• Roll out, ejecución o despliegue de un plan.
• Roadshow, como su nombre indica es un show. El que uno hace de un sitio a otro (de ahí lo de road, camino) enseñando el palmito para que los inversores o compradores elijan tu empresa. Si hace falta bailar claqué, pues se baila.

S

• Serial entrepreneur es quien monta una empresa y le sale bien o le sale mal, y va y monta otra empresa que le sale bien o le sale mal, y entonces decide montar otra empresa que le sale bien o mal, tras lo que decide…montar otra empresa (y sí, saldrá bien o mal, pero ya vas adivinando que es un estilo de vida y no el Día de la marmota). En general, cuantas más empresas se montan, mejor se montan. Por eso los que «han fracasado» son más interesantes a la hora de que los inversores confíen en ellos. si cada vez se hace mejor, la probabilidad de fallar como inversión se reduce. Vamos, justo al revés que en España. Por cierto, no tiene nada que ver con serial killer.

• Site (web site), front office y back office. El sitio de internet (web site o simplemente site) incluye tanto lo que se ve cuando una navega (el front office), como lo que no se ve (el back office o su programación de base de datos, los procesos que se ejecutan en una página web como la pasarela de pago, la actualización del stock de productos o la conexión con otros elementos externos como facebook o twitter). Las cosas suelen ser más complicadas de lo que parecen a simple vista, según hablemos de una web de publicación de información o de una más transaccional e interactiva.

• Spin off o derivado (también significa salpicadura) es un término anglosajón que se refiere a un proyecto nacido como extensión de otro anterior, o más aún de una empresa nacida a partir de otra mediante la separación de una subsidiaria o departamento de la empresa para convertirse en una empresa por sí misma.

• Start-up, es la forma genérica de denominar una empresa de nueva creación, que se relaciona habitualmente con el mundo de internet por la facilidad que existe al crear nuevas empresas, ya que los costes estructurales de arranque son bajos. Pero abrir una tintorería también es una start-up donde hay muchas tareas parecidas a gestionar.
• Stock options y phantom shares, son dos poderosas herramientas para contratar y retener talento humano, muy usados en las start-up. Las stock options dan un derecho de compra, una opción, de acciones de la empresa (es habitualdestinar entre un 10 por ciento de la empresa a stock options) a un precio reducido que suele ser canjeado en el momento de la venta o salida a Bolsa. Las phantom shares o acciones fantasma son un bono multianual que simulan el mismo efecto económico de las stock options y surgieron como forma de combatir el terrible impacto fiscal que sufrieron las stock options a raíz del episodio de Telefónica y Terra, pagando justos por pecadores. Actualmente también se les ha puesto coto a las phantom shares por su abuso en grandes empresas españolas. No vendría mal diferenciar cuando se usan en una empresa start-up ya que es muy difícil pagar sueldos de mercado al talento humano y son la mejor opción para compensarlos.

• Success fee, pago por éxito. Si te ahorro 100.000 euros me llevo un 10 por ciento. Tú ganas 90.000 euros y yo gano 10.000 euros. es una buena forma de comercializar determinados productos o servicios donde se sabe que habrá un éxito (como es el caso de ahorrar dinero) ya que no se ve como un gasto sino como una inversión.

T

• Term sheet u hoja de condiciones, se trata de la oferta que se hace para una inversión, una fusión o compra de una empresa. En general describe los principales elementos de la misma, como cantidad invertida, valoración de la empresa, preferencias para el inversor, cambios en el pacto de accionistas o condiciones para los gestores, y suelen implicar exclusividad durante un cierto período de tiempo. En el caso de Amazon, ya que la due diligence llevó tanto tiempo, íbamos firmando extensiones cada semana. Si se trata de una term sheet de compra, es la culminación a mucho trabajo y uno de los momentos en que conviene contar con un buen abogado.

• Track record, la trayectoria. En un mundo donde la ejecución es muy importante y esto depende principalmente del equipo humano con el que se cuenta, el track record nos da una idea de la calidad del equipo con la que se cuenta en un determinado momento. El track record es clave en el caso del CEO que impulsa un proyecto, ya que los inversores ponen su confianza y dinero principalmente en él. cuando empecé en 2005 tenía un track record muy limitado, más aún en B2C y tuve que pagarlo con una dilución importante. Cuanto más track record mejores condiciones se obtienen al lanzar un nuevo proyecto. Personalmente prefiero alguien bueno que lo haya intentado y no le haya salido a alguien que aún no tenga un borrón en su historial. el fracaso en España es como la lepra cuando en realidad es track record y aumenta la probabilidad de éxito en nuevos retos.

V

• VC (Venture Capital), capital riesgo. Son los inversores que dejan normalmente dinero a una start-up tras su arranque con los F&F&F. Hay tres niveles de VC:
  • Seed investors (inversor semilla, que invierte al principio o casi al principio) que espera, por correr el máximo riesgo, ya que la empresa es muchas veces un powerpoint, un retorno de 10 veces lo invertido.
  • En el otro extremo, tenemos los VC de Growth (crecimiento) que invierten en empresas rentables o casi rentables porque quieren dar un salto en valor entrando en nuevos mercados o acelerando su crecimiento en los actuales. Esperan un retorno de 3 veces lo invertido.
  • Entre medias están los principales VC , que son los que invierten entre 1 y 5 millones de euros y realmente impulsan en casi todo su potencial a las empresas. Buscan un retorno entre 3 y 10 veces según en qué momento entran y el estado de la start-up.

W

• Working capital, es otro término financiero y se refiere a las necesidades de capital de la empresa. Una empresa que cobre antes de pagar (BuyVIP) tiene una ventaja sobre otra que tenga que hacer lo contrario (Portum). En la primera los proveedores pueden financiar el crecimiento y en la segunda los inversores o bancos deben hacer lo propio.

Puede verse un video del autor en:

Fuente: Gustavo García Brusilovsky –  «BuyVIP.com. Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas» 

19 libros útiles para crear tu red y tu YO, S.A. – Reid Hoffman y Ben Casnocha – (3) «El mejor negocio eres tú. Adáptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa tu carrera»

En posts anteriores incluí un amplio resumen del libro «El mejor negocio eres tú. Adáptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa tu carrera» de Reid Hoffman y Ben Casnocha, así como los consejos de las secciones “Invierte en ti mismo” de cada capítulo.

• http://bookideasblog.com/2012/08/13/reid-hoffman-y-ben-casnocha-el-mejor-negocio-eres-tu-adaptate-al-futuro-invierte-en-ti-mismo-e-impulsa-tu-carrera/
• http://bookideasblog.com/2012/08/16/reid-hoffman-y-ben-casnocha-2-el-mejor-negocio-eres-tu-adaptate-al-futuro-invierte-en-ti-mismo-e-impulsa-tu-carrera/

En el actual post incluyo las recomendaciones bibliográficas que realizan los autores.

• Free Agent Nation: The Future of Working for Yourself, de Daniel H. Pink (en inglés).
  • Pink popularizó el concepto de “agente libre” en 2002 para describir el fenómeno del autoempleo en Estados Unidos. Por entonces, Pink calculaba que entre un cuarto y un tercio de los trabajadores norteamericanos eran autónomos. En el libro estudia las posturas de estos frente a la autonomía, las redes informales, las redes de contención propias y más. La mentalidad que Pink describe en las personas autoempleadas resulta relevante para cualquiera que desee pensar como un empresario.

• 50 claves para hacer de usted una marca: cincuenta maneras de transformarse, dejando de ser un empleado para convertirse en una marca que comunique a gritos distinción, compromiso y pasión, de Tom Peters.
  • Este libro surge del famoso artículo “La marca llamada Usted”, publicado por Tom Peters en 1997 en Fast Company. Peters fue el primero en postular la idea de “Tú, Inc.”. En su libro afirma que debes pensar en lo que te hace destacar y luego promocionar agresivamente esas aptitudes distintivas, logros y pasiones que en conjunto constituyen tu marca personal, igual que haría una empresa con sus productos y servicios.

• Estrategias poco convencionales para reinventar su carrera profesional de Herminia Ibarra.
  • Excelente libro sobre transiciones y reinvenciones de carreras. Ibarra, profesora de comportamiento organizacional en el INSEAD, cuenta las diferentes historias de hombres y mujeres que cambiaron a nuevos sectores. También señala lo difícil que es despojarse de la vieja identidad para forjar una nueva, subraya la importancia de la experimentación, e insiste en la idea de que no existe un “yo verdadero” que deba ser descubierto.

• Sólo los paranoicos sobreviven: cómo explotar los puntos críticos que son un desafío para cualquier empresa y para la carrera de cualquier persona, de Andrew S. Grove.
  • El cofundador de Intel Andy Grove introduce el concepto de puntos críticos estratégicos: se trata de momentos cruciales en la vida de una empresa cuando los actos que se lleven a cabo determinarán si dicha empresa sobrevive a un gran cambio ambiental y resurge más fuerte que nunca, o si por el contrario declina definitivamente. Grove argumenta la necesidad de mantenerse al frente del cambio. La edición más reciente incluye un nuevo capítulo sobre los puntos críticos en una carrera, que resulta de gran utilidad.

• One Person/Multiple Careers: A New Model for Work/Life Success, de Marci Alboher (en inglés).
  • Marci afirma que es possible entrelazar con éxito y al mismo tiempo intereses profesionales en apariencia diferente en un todo unificado. No es necesario trabajar durante largo tiempo en un sector para después dar un salto aterrador a otro. Mediante entrevistas a abogados/chefs, periodistas/médicos y otros profesionales con carreras dobles, presenta una manera completamente nueva de pensar la combinación de pasiones diferentes.

• Different: Escaping the Competitive Herd, de Youngme Moon (en inglés).
  • Moon argumenta que poseer una verdadera ventaja competitiva en el mundo de los negocios actual significa que una empresa debe ser fundamentalmente diferente desde el principio. No sirve intentar establecer una diferenciación post facto. Este libro es especialmente interesante para explorar en detalle el concepto de ventaja competitiva.

• Your Career Game: How Game Theory Can Help You Achieve Your Professional Goals, de Nathan Bennett y Stephen A. Miles (en inglés).
  • Se trata de consejos prácticos para tu carrera en un formato sustancial y denso poco frecuente. Bennett y Miles preguntan a varios altos ejecutivos sobre sus carreras y derivan de sus respuestas diferentes principios para el diferenciarse como profesional.

• La invención del aire: un descubrimiento, un genio y su tiempo, de Steven Johnson.
  • Es la historia de la vida y la época de Joseph Priestley, el descubridor del oxígeno y la primera persona en comprender que las plantas lo fabricaban. Johnson muestra que el descubrimiento del oxígeno no fue el resultado de una epifanía, sino la culminación de muchas experiencias e influencias a lo largo de un extenso período de tiempo. El análisis de las redes de contactos y relaciones de Priestley resulta particularmente relevante para comprender las redes y relaciones profesionales.

• Las buenas ideas: una historia natural de la innovación, de Steven Johnson.
  • En este libro se explican las causas ambientales de la innovación, incluyendo el rol de las redes abiertas, la colaboración, la serendipia, los nichos adyacentes y muchos otros conceptos relevantes para generar oportunidades de carrera revolucionarias. Un análisis excelente.

• The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Action, de John Hagel III, John Seely Brown y Lang Davison (en inglés).
  • Los autores afirman que el modelo de adquisición de conocimientos del siglo XXI consiste en extraer información en forma de flujos de conocimiento dinámicos. Al colocar la red social en el centro de la recolección de información y el flujo de oportunidades, este libro es un buen complemento a las observaciones de Hoffman y Casnocha sobre la serendipia y la inteligencia en red.

• Pequeñas apuestas: Descubre por qué las ideas más innovadoras surgen de pequeños descubrimientos, de Peter Sims.

Hay un post anterior del blog hablando de este libro:

http://bookideasblog.com/2012/06/19/peter-sims-pequenas-apuestas-descubre-por-que-las-ideas-mas-innovadoras-surgen-de-pequenos-descubrimientos/

• Adáptate: El Economista Camuflado te demostró cómo funciona el mundo. Ahora quiere ayudarte a cambiarlo, de Tim Harford.

  

  • Tanto Peter Sims como Tim Harford proponen un abordaje experimental de los negocios, la política y la vida. En lugar de apostar por un gran esfuerzo que tome mucho tiempo en rendir sus frutos, las empresas y los individuos deberían asumir muchos pequeños riesgos y ver cuáles de ellos obtienen resultados positivos. Eric Schmidt, de Google, describe esta filosofía como la mayor cantidad de veces por unidad de tiempo.

• La hipótesis de la felicidad: la búsqueda de verdades modernas en la sabiduría antigua, de Jonathan Haidt.
  • Haidt, profesor de psicología en la Universidad de Virginia, presenta un enfoque fascinante de las últimas investigaciones sobre la felicidad. En un capítulo escribe sobre cómo los seres humanos están más centrados en evitar los riesgos que en aprovechar los reveses, lo que resulta relevante para reflexionar sobre riesgos y oportunidades.

• Streetlights and Shadows: Searching for the Keys to Adaptative Decision Making, de Gary Klein (en inglés).
  • Una serie de ideas originales y contraintuitivas sobre cómo tomar mejores decisiones. A diferencia de muchos otros libros sobre toma de decisiones, Klein señala que quien decide tiene información incompleta y altos niveles de incertidumbre, es decir, que vivimos en el mundo real y no en el académico.

• Conectados: el sorprendente poder de las redes sociales y cómo nos afectan, de Nicholas Christakis y James Fowler.
  • Basándose en una investigación extensiva (aunque no completamente demostrada), los científicos sociales Christakis y Fowler afirman que los contactos hasta un tercer grado de separación tienen un efecto profundo en nuestras mentes y cuerpos, de modo que estamos en gran medida definidos por quienes nos acompañan hasta un tercer grado de relación.

• Working Together: Why Great Partnerships Succeed, de Michael D. Eisner y Aaron Cohen (en inglés).
  • Eisner, antiguo CEO de Disney, escribe sobre diez sociedades destacadas. En el libro aparecen Susan Feniger y Mary Sue Milliken, Brian Glazer y Ron Howard, Warren Buffet y Charlie Munger y Bill y Melinda Gates, entre otros. Estas estimulantes historias muestran el poder de las alianzas.

• Pull: Networking and Success Since Benjamin Franklin, de Pamela Walker Laird (en inglés).
  • Laird derriba la idea del hombre que se hace a sí mismo y aporta profundidad histórica a la idea del YO elevado a NOSOTROS. El libro es una excelente explicación sobre cómo personajes famosos como Ben Franklin operaban dentro de una red de apoyo social.

• Superconnect: The Power of Networks and the Strength of Weak Links, de Richard Koch y Greg Lockwood (en inglés).
  • Una exploración en profundidad de los lazos débiles, incluyendo una reseña de los estudios académicos que crearon dicho concepto y lo que los profesionales necesitan saber sobre cómo funcionan los lazos débiles dentro de una red social.

• The Future Arrived Yesterday: The Rise of Protean Corporation and What It Means for You, de Michael Malone (en inglés).
  • ¿Cómo es una empresa del futuro? Michael Malone afirma que es una corporación proteica que puede adaptarse constantemente a los nuevos desafíos restructurándose en el acto. Organizaciones como Wikipedia o Google funcionan de esta manera. Este libro es un fascinante retrato del lugar de trabajo del mañana.

Puede verse un video de Reid Hoffman en:

Asimismo, se puede consultar la web del libro «El mejor negocio eres tú» en:

http://www.startupofyou.com

Fuente: Reid Hoffman y Ben Casnocha – «El mejor negocio eres tú».

41 pasos para construir tu red y tu YO, S.A. – Reid Hoffman y Ben Casnocha – El mejor negocio eres tú. Adáptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa tu carrera

Reid Hoffman y Ben Casnocha en su libro «El mejor negocio eres tú. Adáptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa tu carrera» mantienen la tesis de que las carreras profesionales individuales deben manejarse en la actualidad como los empresarios gestionan sus nuevos proyectos empresariales.

En un post anterior (http://bookideasblog.com/2012/08/13/reid-hoffman-y-ben-casnocha-el-mejor-negocio-eres-tu-adaptate-al-futuro-invierte-en-ti-mismo-e-impulsa-tu-carrera/) incluí un amplio resumen del libro.

En el actual post paso a detallar los consejos prácticos que ofrecen los autores en su libro en las secciones “Invierte en ti mismo” de cada capítulo, que incluyen acciones a realizar a partir de mañana, la próxima semana, el próximo mes y actividades que potencien tu inteligencia en red.

TODOS LOS SERES HUMANOS SOMOS EMPRESARIOS

• A partir de mañana
  • Actualiza tu perfil de LinkedIn para que tu presentación muestre tus diferentes ventajas competitivas. Al leerla tienes que poder completar esta frase: “Gracias a mis cualidades/experiencias/puntos fuertes puedo hacer este tipo de trabajo mejor que [tipos concretos de otros profesionales de mi sector].
  • Observa cómo se completa la misma frase en los perfiles de otros profesionales de tu sector en relación a tus ventajas competitivas. Si existe una brecha es que tienes un problema de marketing o de autoestima.

• Durante la semana siguiente
  • Identifica a tres personas que luchan por objetivos similares a los tuyos y utilízalos como puntos de referencia. ¿Qué los hace diferentes? ¿Cómo llegaron a donde están? Observa sus perfiles en LinkedIn, suscríbete a sus blogs y a su perfil de Twitter. Sigue de cerca su evolución profesional y aprende e inspírate en sus trayectorias.
  • Ingresa en LinkedIn o en Twitter, busca a tu empleador y otras empresas que te interesen y “síguelos”. Esto te permitirá identificar más fácilmente la aparición de nuevas oportunidades y riesgos.
  • Escribe en un papel alguno de tus activos en el contexto de la realidad del mercado:
    • Ejemplo incorrecto: Sé expresarme muy bien en público.
    • Ejemplo correcto: A diferencia de muchos ingenieros, sé expresarme muy bien en público en temas de ingeniería.
• Durante el mes siguiente
  • Revisa tu agenda, tus diarios y tus correos electrónicos para hacerte una idea de cómo has pasado tus últimos cuatro sábados. ¿Qué haces cuando no tienes nada urgente que hacer? La forma en que utilizas tu tiempo libre puede revelar tus auténticos intereses y aspiraciones. Compáralos con las aspiraciones que dices tener.
  • Piensa en qué es lo que aportas de valioso en tu trabajo. Si de repente dejaras de ir a la oficina, ¿qué dejaría de hacerse? ¿Cómo es un día sin ti en la vida de la empresa? Ahí puedes encontrar lo que aportas. Piensa en lo que la gente suele halagar en ti: podrían ser tus puntos fuertes.
• Inteligencia en red
  • Reúnete con tres personas de confianza y pregúntales cuáles son para ellos tus puntos fuertes. Si tuvieran que pedirte ayuda o consejo en algo, ¿en qué sería?

EL PLAN PARA ADAPTARSE

• A partir de mañana
  • Haz una lista de tus principales incertidumbres, dudas y preguntas sobre tu carrera en el momento presente. Haz una lista de las hipótesis que estés desarrollando alrededor de dichas incertidumbres: ¿qué es lo que necesitas para decidir si debes continuar con tu Plan A o cambiar al Plan B?
  • Escribe tus actuales Plan A y Plan Z, y añade algunas notas sobre los posibles pasos hacia un Plan B en tu situación actual.

• Durante la semana siguiente
  • Arregla un encuentro con alguien que haya trabajado en tu nicho profesional y que haya cambiado a un nuevo plan de carrera. ¿Cómo realizó el cambio? ¿Por qué? ¿Fue un movimiento acertado? ¿Cuáles fueron las señales de que era el momento indicado?
  • Establece un plan para desarrollar aptitudes más transferibles, es decir, aptitudes y experiencias que sean útiles en otros países y trabajos potenciales. La capacidad para escribir, las experiencias de gestión general, la capacitación técnica y de manejo de ordenadores, las aptitudes sociales, las experiencias internacionales o el manejo de idiomas son ejemplos de aptitudes con gran capacidad de transferencia a un amplio espectro de Planes B. Establecidas las aptitudes en las que invertir, desarrollar un plan concreto de acción al que atenerte, ya sea inscribiéndote en un curso, o dedicando una hora a la semana para aprender por tu cuenta.
• Durante el mes siguiente
  • Comienza un proyecto experimental paralelo en el que trabajar durante las noches y los fines de semana. Oriéntalo alrededor de una aptitud o una experiencia diferente pero relacionada, algo que mejore lo que haces actualmente o que pueda servir de Plan B si tu Plan A no funciona. De ser posible, colabora con otra persona de tu red de contactos en este proyecto.
  • Establece una identidad independiente de tu empleador, ciudad o sector. Reserve un dominio personal (tunombre.com). Imprime un segundo juego de tarjetas personales sólo con tu nombre y la dirección personal de correo electrónico.
• Inteligencia en red
  • Contacta con cinco personas que trabajen en nichos adyacentes e invítalos a tomar un café. Compara tus planes con los suyos. Conserva estas relaciones en el tiempo para poder acceder a diversas fuentes de información y encontrarte en una mejor posición para cambiar a esos nichos de ser necesario.

SE NECESITA UNA RED

• A partir de mañana
  • Mira tu agenda de los últimos seis meses e identifica a las cinco personas con las que hayas pasado más tiempo. ¿Estás satisfecho con la influencia que esas cinco personas tienen sobre ti?
• Durante la semana siguiente
  • Presenta a dos personas que conozcas y que no se conozcan entre ellas. Asegúrate de que el contacto sea útil para ambos. En www.startupofyou.com se puede encontrar ayuda para preparar el email de presentación. Luego piensa en un desafío al que te estés enfrentando y solicita a uno de tus contactos que te presente a alguien que pueda ayudarte. Acelera el proceso ofreciendo algún pequeño regalo (un artículo, un documento, un libro) a la persona que deseas conocer.
  • Imagina que te despiden hoy de tu trabajo. ¿Quiénes son las diez personas a las que pedirías consejo sobre qué hacer a continuación? Acude a ellos ahora, cuando no necesites nada en particular.
• Durante el mes siguiente
  • Elige a una persona de tu red que sea un lazo débil pero con quien desearías construir una alianza más sólida. Proponte ayudarla de forma proactiva, ofreciéndole pequeños regalos. Estos pueden ser de todo tipo, desde enviarle algún artículo interesante hasta ayudarle a preparar una presentación o reenviarle una propuesta de trabajo. Invierte tiempo y energía concretos en esa relación durante varios meses.
  • Crea un “fondo de personas interesantes” en el que depositarás un porcentaje de tu salario. Utilízalo para pagar cafés, comidas y algún viaje ocasional para conocer nuevas personas y fortalecer relaciones existentes.

• Inteligencia en red
  • Planifica un evento donde tus amigos traigan a algunos de sus amigos, e invita a tu red extendida.

BUSCA OPORTUNIDADES REVOLUCIONARIAS

• A partir de mañana
  • Dedica un tiempo al azar. Selecciona un día de la semana siguiente para leer un libro que no habrías leído, invitar a un colega de otro departamento a comer, o acudir a una charla o seminario en un campo diferente pero cercano al tuyo.
  • Invita a la persona más curiosa que conozcas a comer e intenta contagiarte de su capacidad de asombro.
• Durante la semana siguiente
  • Elige un evento de una industria o una conferencia sobre ideas a la que acudir en los próximos seis meses. Reserva tu entrada y tu transporte para dicho evento.
  • Reserva un día próximo para convertirlo en el “día del sí”. Di que sí todo el día y observa la “serendipia” que surge de ello.
  • Las oportunidades van unidas a las personas. Identifica a las personas de tu red que siempre parecen estar metidas en cosas interesantes. Intenta comprender qué las convierte en receptáculos de oportunidades y decide conocer gente con las mismas características.

• Durante el mes siguiente
  • Crea tu propio grupo o asociación. Quizá un encuentro regular para comer, o simplemente una única reunión; lo importante es convocar amigos para compartir ideas y recursos. Comienza un wiki o utiliza los grupos o eventos de LinkedIn para organizar o compartir los detalles.
  • Suscríbete a revistas como Wired o MIT Technology Review y otras por el estilo: suelen ofrecer una idea de lo que vendrá. Identifica a aquellos amigos que adoptan más rápidamente las nuevas tecnologías para entender cómo las tendencias tecnológicas, económicas o sociales pueden crear nuevas oportunidades.
• Inteligencia en red
  • Mantén una conversación explícita con tus aliados sobre cómo colaborar para encontrar, generar y explotar las mejores oportunidades. Dile a tus aliados que si te encuentras frente a una buena oportunidad, harás todo lo posible por incluirlos en ella.

ASUME RIESGOS INTELIGENTES

• A partir de mañana
  • Reflexiona sobre el riesgo en tu vida. Clasifica en función del riesgo los proyectos en los que te encuentras envuelto, del más al menos riesgoso. Luego piensa en las ventajas e inconvenientes concretos de sus posibilidades y asegúrate de que no estás exagerando el riesgo global. ¿No estarás calificando como riesgo lo que sólo es incertidumbre?
• Durante la semana siguiente
  • Identifica y asume riesgos que sean aceptables para ti pero que otros prefieran evitar. ¿Te sientes bien teniendo menos dinero ahorrado y aceptando un empleo mal remunerado pero en el que puedes aprender mucho? ¿O quizá aceptando un contrato de renovación mensual en oposición a otro de mayor duración? Busca un proyecto que implique este tipo de riesgos. Te diferenciará de los demás.

• Durante el mes siguiente
  • Prepara un plan para incrementar la volatilidad a corto plazo en tu vida. ¿Cómo puedes asumir proyectos o un nuevo empleo que implique más altibajos y una mayor incertidumbre?
  • Reconsidera tu Plan Z. ¿Sigue siendo viable? Si tu Plan A fracasara, ¿seguirías siendo parte del “juego”? Consulta a tus mentores en tu red para que te ayuden a pensar cómo superar las contingencias.
• Inteligencia en red
  • Mantén conversaciones honestas con tus aliados y otros contactos de confianza sobre el tipo de riesgos que son capaces de asumir. Conocer su evaluación del riesgo te permitirá ayudarlos más eficazmente. Recuerda que si tu estimación del riesgo ante una oportunidad va contracorriente, otras personas serán reticentes ante esa oportunidad. Comprueba cuánto va tu idea contra la corriente observando cómo reacciona tu red de contactos ante ella.

A QUIEN CONOCES ES CUANTO SABES

• A partir de mañana
  • Ajusta tu flujo de informaciones de LinkedIn para asegurarte de que te ofrezca la información más útil. Elige qué tipo de actualizaciones deseas recibir de tu red. Entra en Señalar (linkedin.com/signal) y guarda búsquedas sobre temas relevantes.
  • Si utilizas Twitter, ¿estás siguiendo a las personas que deberías? Revisa tu lista y añade o elimina según sea necesario.
• Durante la semana siguiente
  • Haz un cuadro sobre en quién confías en función de diferentes temas. Distribuye tus contactos entre especialistas, personas que te conocen bien y personas que quizá no posean conocimientos específicos pero que son inteligentes. ¿A quién debes consultar para temas tecnológicos? ¿Y para conversar sobre un problema personal con un colega de trabajo?
  • Haz una lista de las dos o tres cosas más importantes en las que estás pensando actualmente, y ten preparadas algunas preguntas al respecto para sacarlas a colación en futuras conversaciones.
  • Comparte un artículo por semana a través de una lista de correos electrónicos, seguidores de Twitter, contactos de LinkedIn o amigos de Facebook. Recuerda que ofrecer información interesante a tu red de contactos incrementa las posibilidades de que otras personas te envíen información valiosa.
• Durante el mes siguiente
  • Programa tres comidas para las próximas semanas: una con una persona más o menos ajena a tu sector, otra con un viejo amigo al que no has visto por un tiempo y otra con una persona de un sector cercano cuya carrera admires. Hazlo incluso si no te encuentras ante una cuestión importante o un desafío en tu carrera. Explora temas generales y ajenos a lo cotidiano. Una conversación interesante puede llevar a veces a información producto de la serendipia.
• Inteligencia en red
  • Conviértete en alguien a quien acudir para otras personas de tu red alrededor de ciertos temas. Haz saber a tus contactos tus intereses y tus aptitudes publicando en blogs y mediante correos electrónicos, o creando grupos de discusión. Cuando las personas acuden a ti en busca de información, obtienes información simultáneamente por parte de ellas.

Puede verse un video de Reid Hoffman en:

Asimismo, se puede consultar la web del libro en:

http://www.startupofyou.com

Fuente: Reid Hoffman y Ben Casnocha – «El mejor negocio eres tú».

Por dónde empiezo 2.0. – Natalia Gómez del Pozuelo – Consejos básicos para vender y venderse en internet

Natalia Gómez del Pozuelo es la autora de «Por dónde empiezo 2.0. Consejos básicos para vender y venderse en internet», libro ameno, sencillo y muy práctico que te ayudará a decidir la presencia que quieres tener en internet y te guiará paso a paso a conseguirla.

Si trabajas por cuenta ajena o eres escritor, profesor, consultor, diseñador, artista, arquitecto, programador, estás jubilado, o eres profesional de cualquier otra especialidad, y todavía no tienes claro cómo posicionarte en las redes sociales y/o sacarles rendimiento profesional, puedes utilizar este libro y la hoja de ruta que propone la autora para:

• Que te encuentren en internet con facilidad para temas profesionales de tu interés.
• Dar la imagen profesional que desees.
• Estar al día en nuevas tecnologías y aprovechar todas las oportunidades que brindan.
• Compartir experiencias y aprendizajes con otras personas

HOJA DE RUTA 2.0

1. Objetivos 2.0

• Trabajadores por cuenta ajena
  • Escaparate de cara a futuros cambios de trabajo.
  • Estar al día de las novedades del sector.
  • Contactos con posibles clientes, proveedores, medios de comunicación, inversores, etc.
  • Selección de personal cualificado.
  • Conocer las redes sociales para establecer una política de uso clara en la empresa.
  • Aprovechar el uso de las redes sociales por parte de empleados para mejorar la imagen de marca.
  • Estar al día de los cambios tecnológicos.

• Profesionales autónomos
  • Darte a conocer como profesional.
  • Enterarte de las novedades de tu sector.
  • Contactos con posibles clientes, medios de comunicación para que hablen de ti, colaboradores, etc.
  • Campañas de publicidad segmentadas y de bajo coste.
  • Conseguir nuevos clientes.

• Autónomos «gremiales» (fontaneros, electricistas, etc.)
  • Que se te conozca en tu zona y que se pueda consultar información en la red sobre ti.
  • Conseguir nuevos clientes: vender.
  • Conocer novedades y ser más eficiente en el trabajo.

• Pequeño comercio
  • Escaparate virtual de tu negocio.
  • Campañas de publicidad segmentadas y de bajo coste.
  • Conseguir nuevos clientes: vender.
  • Conseguir nuevos proveedores o socios.
  • Conocer novedades y ser más eficiente en el trabajo.
  • Acercarse a los clientes: conocer sus opiniones, hacer encuestas, etc.

• Jubilados
  • Estar al día de los cambios tecnológicos.
  • Estar al día de los temas de interés de cada uno.
  • Encontrar actividades a las que dedicarse.
  • Retomar el contacto con antiguos compañeros de estudios o de trabajo.
  • Dar a conocer tu visión del mundo, tus experiencias o tu opinión sobre productos, servicios, etc.

• Desempleados
  • Escaparate para destacar como profesional y ser encontrado por las empresas que busquen perfiles similares.
  • Detectar y analizar posibilidades de autoempleo.
  • Enterarte de las novedades de tu sector.
  • Contactar con personas que te ayuden a conseguir empleo.
  • Estar al día de los cambios tecnológicos.

• Otros (aprender, etc.)

2. Ideas para conseguir tus objetivos / Evolución de la idea / Opciones win-win

• Anota cualquier idea que te pueda ayudar a conseguir tus objetivos.
• Esas ideas pueden posteriormente evolucionar, mejorar y ampliarse. Mantén viva la lista.
• Piensa en cómo otros pueden ganar con lo que tú quieres organizar, o dar a conocer o vender. Pueden ser comisiones, incentivos, intercambios, etc. Existen si uno los busca. además en las redes sociales los favores siempre están circulando.

3. Redes sociales en las que quiero estar presente

• LinkedIn
• Twitter
• Facebook
• Youtube
• Google+
• Slideshare
• Flickr
• Otras

4. Esquema de web/blog:

• Pestañas
• Subpestañas

5. Sobre qué sectores quiero estar informado

• Alertas – Programa tus alertas en Google, etc.
• Suscripciones RSS

6. Público objetivo:

• ¿Quién quiero que sepa de mí?
• ¿A quién le puede interesar hablar de mí?
• ¿A quién quiero contactar en las redes sociales?

7. Lista de actividades 2.0 pendientes

Se puede consultar el blog de la autora en:

http://nataliagomezdelpozuelo.wordpress.com

Se puede ver una entrevista con la autora en:

Fuente: Natalia Gómez del Pozuelo – «Por dónde empiezo 2.0. Consejos básicos para vender y venderse en internet»

Crea ya tu Plan A, tu Plan B y tu Plan Z para tu red profesional – Reid Hoffman y Ben Casnocha – El mejor negocio eres tú. Adáptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa tu carrera

Reid Hoffman y Ben Casnocha en su libro «El mejor negocio eres tú. Adáptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa tu carrera» mantienen la tesis de que las carreras profesionales individuales deben manejarse en la actualidad como los empresarios gestionan sus nuevos proyectos empresariales.

A continuación se presenta un amplio resumen del libro:

CAPÍTULO 1 – Todos los seres humanos son EMPRESARIOS

¿Por qué los seres humanos son empresarios de manera natural?

• Nuestros antepasados ​​tenían que ser ingeniosos y creativos para alimentarse y sobrevivir.
• El trabajo en su forma actual es un invento nuevo y una rara excepción en la historia, no un estado natural del ser humano.

¿Cómo ha cambiado el mundo del trabajo?

• Las carreras tradicionales ya no son válidas. No se puede confiar en que las grandes corporaciones se harán cargo de sus trabajadores y de su carrera durante toda su vida laboral. Esto se debe a dos macro-tendencias interrelacionadas:

1. Tecnología (automatiza puestos de trabajo, cambia la naturaleza de los puestos de trabajo, y hace que sea más fácil desplazar los puestos de trabajo a otros países).
2. Globalización (aumento de la competencia por los puestos de trabajo).

• La lealtad profesional ahora fluye «horizontalmente» hacia y desde la red en vez de «verticalmente» hacia el jefe.
• La búsqueda de un empleo sólo cuando se está desempleado o infeliz en el trabajo ha sido sustituida por la generación continua y permanente de oportunidades laborales.

¿Por qué “el mejor negocio eres tú”?

• Para tener éxito profesional en el mundo actual es necesario pensar y actuar como si se estuviera lanzando un nuevo negocio – el negocio de ti mismo -, adoptando para ello las estrategias de los empresarios exitosos.
• Al igual que un empresario, cualquier profesional está también trabajando en un entorno rápidamente cambiante e incierto, con limitaciones de recursos, información y plazos.
• Las fuerzas de la competencia y los cambios que provocaron la caída de Detroit son globales y locales. Amenazan a cada empresa y cada sector, a cada ciudad. Y lo más importante, también amenazan a cada individuo, a cada carrera profesional.

¿Cuál es la mentalidad adecuada para poner en marcha “el mejor negocio eres tú”?

• Su vida y su carrera profesional están en beta permanente. Todos los profesionales somos como obras en curso.

¿Cuáles son el conjunto de habilidades necesarias? (que coinciden con la organización del libro):

1. Desarrollar una ventaja competitiva – combinar las tres piezas del rompecabezas en un todo coherente: sus activos, sus aspiraciones y las realidades del mercado.
2. Planificación ABZ – formular un Plan A, basándose en su ventaja competitiva, y a continuación, repetir y adaptar el plan basado en la retroalimentación y las lecciones aprendidas.
3. Construir una red de contactos profesionales – basada en las relaciones reales y duraderas.
4. Aprovechar las oportunidades de ruptura y de cambio profesional.
5. Tomar riesgos inteligentes.
6. Desarrollar y aprovechar la inteligencia de su red.

¿Cuáles son los principios de Silicon Valley?

1. Tomar riesgos inteligentes y audaces para lograr algo grande.
2. Construir una red de alianzas que le ayudarán con su inteligencia y recursos.
3. Aprovechar las oportunidades de ruptura y de cambio. 

 CAPÍTULO 2 – Crea una ventaja competitiva

Hay 3 factores que conforman su ventaja competitiva:

1.  Activos. Hay dos tipos de activos: los activos “duros” (como dinero en efectivo, acciones, y las posesiones físicas) y los activos “blandos” (como las habilidades, las experiencias, las conexiones y el conocimiento).
2. Aspiraciones. Incluye su visión de futuro, metas, deseos más profundos, y los valores fundamentales (independientemente de las realidades del mercado o de sus activos ya existentes).
3. Realidades del mercado. Lo que el mercado y los clientes o empleadores están dispuestos a pagarle.

¿Cómo encajar las piezas para crear una ventaja competitiva?

• Lo ideal es utilizar sus activos para alcanzar las aspiraciones y los objetivos que le merezcan la pena, siempre que encajen con las realidades del mercado.
• Los tres factores (activos, aspiraciones, y realidades del mercado), cuando se combinan con un buen plan, determinar la ruta que debe recorrer.

¿Cómo desarrollar sus activos?

• Desarrolle un mezcla de activos “soft” que le proporcionen ventajas competitivas.
• Fortalezca su combinación de activos mediante la inversión en sí mismo.
• Al mismo tiempo, trate de convertir sus debilidades en fortalezas.

¿Cómo pensar en sus aspiraciones y valores?

• Oriéntese en la dirección de sus aspiraciones y valores – su estrella polar – incluso si no puede alcanzarlos.

¿Cómo gestionar la realidad del mercado?

• Hacer que las realidades del mercado trabajen para usted en vez de en contra de usted es clave para tener éxito.
• Debe montarse en las grandes tendencias, ponerse cerca de las industrias, empresas, lugares y personas con ímpetu empresarial.

Algunas de las ventajas de tener claras las aspiraciones y los valores desde el principio son:

1. Aclara las prioridades de los productos.
2. Asegura una experiencia de usuario consistente.
3. Hace que sea más fácil reclutar a los empleados que tienen aspiraciones y valores similares.

¿Cómo mejorar su ventaja competitiva?

1. Fortalezca y diversifique su mezcla de activos, por ejemplo, aprenda nuevas habilidades.
2. Elija un nicho de mercado que tenga menos competencia.

CAPÍTULO 3 – El plan para adaptarse

¿Se debe elaborar un plan detallado y trabajar con persistencia para que el plan ocurra? ¿O es mejor  que sea flexible con el fin de aprovechar las oportunidades inesperadas? Quizá la mejor respuesta sea:

• Hacer ambas cosas: planificar dejando margen para lo inesperado.
• Seguir los planes con disciplina, pero sin rigidez.
• Ser  persistentemente flexible: siempre dispuesto a adaptarse (por razones válidas), pero siendo persistente en la consecución de los objetivos establecidos.

Planificación ABZ

Es un enfoque de planificación adaptativa que promueve el ensayo y error.

• Plan A: ¿Qué estás haciendo ahora laboralmente? Normalmente será la implementación actual de tu ventaja competitiva, que constantemente estarás intentando mejorar.
• Plan B: El plan que se tiene preparado para cuando el plan A no funciona o cuando se descubre una mejor forma de alcanzar los objetivos. No escriba un plan B demasiado elaborado, pero tenga en cuenta los factores que le harán cambiar del plan A al plan B. Si cambia al plan B y se aferra a él, se convierte en su nuevo plan A.
• Plan Z: Plan de emergencia al que cambia cuando algo va realmente mal. Es el bote salvavidas al que saltar si el plan A ó el B fallan. La certeza de tener un plan Z es lo que le permite asumir riesgos en sus planes A y B.

Consejos para hacer un plan:

1. Haga planes que se basen en su ventaja competitiva. Un buen plan debe aprovechar sus activos, ajustarse a sus auténticas aspiraciones, y tener en cuenta las realidades del mercado.
2. Hacer explícitos los supuestos y las hipótesis en su plan: ¿Qué se necesita que suceda para que funcione su plan de trabajo? Ejemplo (hipótesis acerca de su ventaja competitiva): Yo soy experto en X, lo que quiero hacer es Y; las necesidades del mercado son Z.
3. Priorizar el aprendizaje. Priorizar el aprendizaje centrado (activo suave) sobre, por ejemplo, el salario en efectivo (activo duro) conducirá a una vida más significativa y, probablemente, a más dinero en el largo plazo.
4. Aprender haciendo. Algunos de los conocimientos (conocimiento práctico) se desarrollan mejor con la práctica. Se deben probar las hipótesis a través de continuos tests de ensayo y error.
5. Hacer pequeñas apuestas reversibles. Un buen plan A se puede detener o invertir, o se puede transformar fácilmente en un plan B, reduciendo al mínimo el coste del fracaso, y se puede mejorar poco a poco.
6. Planee dos pasos por delante. Si no estás seguro de lo que el primer paso o el segundo debe ser, elige un primer paso que genere un gran número de posibles segundos pasos.
7. Mantener una identidad personal separada de los empleadores y empresas específicas.

La línea de tiempo de los planes ABZ

• Plan A: Casi listo, apunten, fuego, apunten, fuego, apunten, fuego.
• Plan B: Cambiar de objetivo a medida que se aprende. 
• Plan Z: Saltar en el bote salvavidas y reagruparse.

Preguntas del Plan B:

• ¿Cuándo se cambia al plan B?
  – Para mejorar claramente o para evitar algo negativo (p.ej. salir de una empresa o de un sector en declive).
  – «En general, una lección de la industria de la tecnología es que es mejor estar delante de un gran cambio que estar detrás de él.»
• ¿Hacia dónde cambiar?
  – Hacia una actividad algo diferente, pero relacionada con lo que ya estamos haciendo.
  – «Mantenga un pie plantado firme mientras que el otro pie se adentra en el nuevo territorio.»
• ¿Cómo hacer el cambio al plan B?
  – Realizar el cambio parcialmente, sin abandonar el plan A (a menos que usted necesita tomar acción inmediata).
  – Sugerencia: dejar de lado un día a la semana o al mes para trabajar en el plan B, como por ejemplo, probar una idea de negocio, desarrollar una habilidad, o construir una relación.

CAPÍTULO 4 – Se necesita una red

¿Por qué importan tanto las relaciones?

1. En última instancia, cada empleo se reduce a interactuar con la gente.
2. La gente controla los recursos, las oportunidades y la información.
3. Las personas que pasan tiempo contigo dan forma a la persona que eres y a la persona a la que aspiras a convertirte. «La manera más rápida de cambiarte a ti mismo es para pasar el rato con gente que ya son como tú quieres ser.»

Fórmula para el éxito: YO elevado a NOSOTROS

El éxito depende de:

(a)  de tus capacidades individuales

(b)  la capacidad de tu red para ampliar y potenciar tus capacidades.

La razón principal para separar las relaciones en un contexto personal de las que se mantienen en un contexto profesional es el potencial conflicto de lealtades e intereses entre los deberes y responsabilidades como amigo y como profesional.

¿Cómo construir una genuina relación con otra persona?

1. Empatice: Ver el mundo desde la perspectiva de la otra persona («Busca primero entender, luego ser comprendido»).
2. Ayude primero: Piense en cómo puede ayudar y colaborar con la otra persona, en lugar de lo que puedes conseguir («Sinergice»).

Mentalidad para construir relaciones genuinas:

1. No actúe de forma “transaccional”. No lleve la cuenta de los favores, sea conscientes de que muchas buenas obras serán correspondidas, pero no haga cálculos sobre ellos, piense en las relaciones todo el tiempo, y no sólo cuando se necesita algo.
2. Priorice las relaciones de alta calidad sobre un gran número de conexiones.
3. Conozca a nuevas relaciones a través de gente que ya conoce. Comience por entender cómo las relaciones existentes constituyen ya una red social. ¿Cuál es la mejor manera de relacionarse con personas nuevas? A través de las personas que ya le conocen, lo que significa que usted debe comenzar por hacer un balance de las relaciones que ya tiene.

Tipos de relaciones profesionales:

1. Aliados profesionales (8-10 personas).
2. Vínculos más débiles y conocidos (de cientos a miles).

Características de los aliados profesionales:

1. Se les consulta regularmente y se confía mutuamente en el juicio del otro.
2. Se comparte y colabora de forma proactiva en las oportunidades juntos.
3. Se mantienen las antenas en sintonía con los intereses del otro.
4. Se favorecen, defienden y promueven unos a otros.
5. Son explícitos acerca de su vínculo: «Hey, somos aliados, ¿verdad? ¿Cómo podemos ayudarnos de la mejor forma posible? «.
6. No se lleva la cuenta de favores, se trata de invertir en la alianza tanto como sea posible.

Definición de los lazos débiles y de las personas conocidas

«La gente con la que ha pasado tiempo de baja intensidad, pero con el que usted sigue siendo amigable». Ejemplos: las personas que se reúnen en conferencias, antiguos compañeros de clase, compañeros de trabajo en otras divisiones.

Utilidad de los lazos débiles y de las personas conocidas:

1. Introducen diversidad en su red.
2. Son útiles para la búsqueda de oportunidades y la información fuera de su círculo íntimo.

¿Cuál es su red extendida?

• Las personas que tienen uno, dos y tres grados de separación de distancia de usted (es decir, amigos, amigos de amigos, y amigos de amigos de amigos).
• Esta es la red más amplia en la que se garantiza que si usted pide que le presenten a alguien, todos los miembros de la cadena conocen al menos a usted o a la persona a la que quiere acceder, o a ambos.

Usted -> Persona 1 -> Persona 2 -> Persona Objetivo

• Si se incluyera un grado más habría alguna persona que no le conocería ni a usted ni a la persona objetivo, con lo que no se molestarían en hacer las presentaciones.

Usted -> Persona 1 -> P2 (no me importa) – Persona 3 -> Objetivo

 ¿Cómo llegar a las conexiones de 2 º y 3 º grado?

• A través de la presentación o introducción por un conocido (conocer gente a través de personas que ya conoces).
• A través de (a) las conexiones fuertes o (b) las conexiones débiles que tienen una razón transaccional de peso para hacer la introducción. Para ello ponga su esfuerzo en:
  • determinar cómo se puede ayudar a la otra persona.
  • adaptar su solicitud para una introducción a algo que he aprendido.

¿Cuál es la mejor estructura de una de contactos profesionales?

• Combinación óptima de relaciones estrechas/profundas (conexiones seguras) y relaciones variadas/superficiales (conexiones que sirven de puente).
• Esto crea una combinación óptima de cohesión/confianza y diversidad/creatividad.
• Las conexiones fuertes crean confianza (porque hay coincidencia en los valores, estilos de comunicación, etc.), y la confianza crea cohesión (necesaria para formar un buen equipo). Las adecuadas conexiones débiles dan lugar a la diversidad en la información y los recursos que fluyen a través de la red, y esta diversidad ayuda a generar soluciones más creativas.

¿Cuál es la mejor manera de fortalecer una relación?

1. Ayude a la persona.
2. Déjese ayudar.
3. En ambos casos, ponga en marcha el proceso a largo plazo de dar y aceptar ayuda.

¿Cuál es una buena manera de ayudar a la gente? 

• Ser un puente: introducir a nuevas personas y nuevas experiencias.
• Para ser un puente, mézclese con diferentes comunidades y círculos sociales.

Algunos consejos para mantenerse en contacto y siempre en la mente de sus contactos:

1. Usted probablemente no está molestando, por lo que insista en enviar mensajes, regalos o realice llamadas hasta que obtenga un no explícito.
2. Trate de añadir valor. Preocúpese por averiguar si puede ofrecer algo más que un saludo genérico o de actualización personal (un reenvío de un documento o información interesante, etc.).
3. Si usted está preocupado por parecer demasiado personal, disimule su establecimiento de contacto dentro de una acción más general. Ejemplo: «Estoy tratando de volver a conectar con viejos X de Y. ¿Cómo estás?» Una vez establecido el contacto, a continuación, intenta agregar valor (personalizar el mensaje).
4. Un almuerzo vale por una docena de mensajes de correo electrónico.
5. Actualice sus datos en las redes sociales.

CAPITULO 5 – Busca oportunidades rompedoras de cambio

La curiosidad es la base para una actitud de búsqueda continua de nuevas oportunidades.

¿Cómo se puede aumentar el flujo de oportunidades?

1. Introdúzcase en las redes que presenten un mejor flujo de oportunidades. Únete a muchas redes pequeñas, informales o crea tu propia red.
2. Provoque encuentros casuales. “Agite sus relaciones sociales”. Introduzca la posibilidad de que las ideas, personas y lugares choquen al azar y formen nuevas combinaciones y oportunidades. Ejemplo: Usted puede ir a una conferencia y acercarse a la gente al azar, o bien, puede ir a una conferencia, identificar a alguien interesante, y acercarse a la gente que esa persona está hablando (azar “dirigido estratégicamente”).
3. Aproveche sus recursos y creatividad, desarrolle su capacidad de recuperación, y detecte oportunidades en medio de las dificultades.

¿Qué factores hacen que una red sea valiosa y rica en flujo de oportunidades?

1. Los individuos de alta calidad. Una red es tan buena como sus nodos.
2. Vínculo común (experiencias compartidas, intereses, valores). Compartir experiencias conduce a la confianza, y la confianza lleva a compartir la información y las oportunidades.
3. Fuerte espíritu de compartir y cooperar. «Para que una red sea útil, todo el mundo tiene que querer invertir en esa red.»
4. Densidad geográfica. La colaboración ocurre mejor cuando la información y las ideas pueden fluir rápidamente.

¿Por qué es difícil de conseguir una oportunidad de cambio?

A menudo será percibida como inconveniente, ya que aparentemente no se ajusta a la agenda de objetivos prevista para el plan A, y estará asociada a la incertidumbre.

¿Por qué hay que evitar «mantener todas las opciones abiertas»?

• A menudo es más arriesgado que comprometerse con un plan de acción para una opción concreta.
• Tomar una decisión reduce las oportunidades en el corto plazo, pero las aumenta en el largo plazo.
• Para avanzar en su carrera, usted tiene que comprometerse con oportunidades específicas como parte de un plan repetitivo, a pesar de las dudas y pese a las molestias que ello le ocasione.

Definición de “Serendipity”: “Suerte accidental de la que se puede sacar provecho”.

CAPÍTULO 6 – Asume riesgos inteligentes

El riesgo y el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos. 

• Ejemplo: realizar una inversión tiene mayor riesgo si su retorno es más incierto. Si no hay incertidumbre sobre el retorno recibido, no hay ningún riesgo. Si la incertidumbre en alguna variable aumenta, pero esto no tiene impacto en el objetivo (conseguir un determinado retorno de la inversión), no hay aumento en el riesgo.
• El impacto del riesgo sobre los objetivos puede ser positivo o negativo.

¿Por qué es importante asumir y tomar riesgos inteligentes? 

Hay mucha competencia por las buenas oportunidades, pero a la gente no le gusta asumir riesgos. Por lo tanto, si usted toma riesgos inteligentes, donde el potencial de crecimiento más que justifica la desventaja potencial, usted será capaz de aprovechar las oportunidades que otros dejan.

Reglas de oro para evaluar riesgos en relación con las oportunidades:

1. En general, probablemente no es tan arriesgado como parece. Debido a que los seres humanos tienen un sesgo a sobreestimar el riesgo (sobreestimar las amenazas y subestimar las oportunidades y los recursos), tenemos un sesgo negativo.
2. Evaluar el peor de los casos. Respóndase a la siguiente pregunta de sí/no: Si el peor de los casos sucede, ¿puedo tolerarlo (y me va a permitir seguir en el juego)?
3. Evaluar si es fácil cambiar o revocar la decisión (y saltar al plan B en caso de que el riesgo salga mal).
4. Incierto no significa riesgo. 

• Algo de riesgo es incierto, pero algo incierto no es necesariamente peligroso. Por ejemplo, no planear unas vacaciones introduce una incertidumbre sobre lo que sucederá, pero no necesariamente un riesgo, ya que el objetivo de las vacaciones, por ejemplo divertirse y relajarse, no se ve necesariamente afectado por no tener todo planeado.
• Cuando hay incertidumbre acerca de algo mucha gente sobreestima el riesgo. Por lo tanto las oportunidades mejores y más grandes a menudo son las que son más inciertas, porque son las menos explotadas. Si asumes la incertidumbre y no tienes miedo de ella, serás capaz de aprovechar esas oportunidades con ventaja.
• Una gran oportunidad nunca estará libre de incertidumbre.

Ejemplos de oportunidades o situaciones donde otros pueden sobreestimar el riesgo en relación con la posible recompensa:

1. Los trabajos que pagan menos en efectivo, pero ofrecen un gran aprendizaje.
2. Contratos a tiempo parcial.
3. Contratar a alguien sin mucha experiencia, pero que es una persona que aprende rápido y que resulta mucho más barato.
4. Una oportunidad donde los riesgos son muy publicitados.

¿Cuál es la paradoja de la volatilidad?

• Un alto riesgo a corto plazo conduce a un menor riesgo a largo plazo, es decir, la volatilidad lleva a la estabilidad.
• Intuición: Pequeños incendios pueden prevenir grandes quemaduras.

CAPÍTULO 7 – A quien conoces es cuanto sabes

Lo que te ayuda a conseguir tus objetivos es ser capaz de acceder a la información que se necesita, cuando la necesites. Para ello debes conocer la forma de conceptualizar, acceder y beneficiarse de la información que fluye a través de su red social.

¿Por qué es su red social una fuente indispensable de información e inteligencia?

1. Información privilegiada. Las personas de su red le ofrecen información que nunca aparecería en un lugar público (por ejemplo, las observaciones particulares, las impresiones personales y el conocimiento de información privilegiada).
2. Asesoramiento personalizado. Su red le ofrece asesoramiento personalizado y contextualizado (porque conocen sus intereses y su situación particular).
3. Filtrado de la información. Su red puede filtrar la información que recibe de otras fuentes, y con ello ayudar a enfocar su atención en lo que es procesable y relevante, lo que es cada vez más valioso en una época de sobrecarga de información.
4. Mejores ideas. Usted puede pensar mejor cuando dialoga y contrasta sus ideas con los demás.

En pocas palabras, ¿cómo se adquiere la inteligencia de su red? 

Identificando a las personas adecuadas para hablar, preguntándolas a estas personas preguntas inteligentes y relevantes, y sintetizando sus respuestas en conclusiones significativas.

Dos maneras de aprovechar la información de su red:

1. Haga preguntas privados y especializadas a individuos específicos.
2. Haga preguntas generales y genéricas a toda la red (por ejemplo, a través de un correo electrónico masivo o un sondeo/encuesta).

Cuando a la hora de tomar una decisión desea obtener información de su red, ¿a quién preguntar y en qué orden? 

1. Los expertos de la materia que se trate. Le darán una visión general sobre las opciones posibles.
2. Las personas que lo conocen bien. Ayudan a dar prioridad a las opciones y averiguar su mejor opción personal.
3. Las personas inteligentes. Pueden dar puntos de vista completamente diferentes.

Por tanto, ordene a las personas de su red en esas tres categorías (puede haber personas en más de una).

Una red amplia le permite acceder a muchos expertos y a personas inteligentes, y una red profunda le da acceso a las personas que usted conoce muy bien, y que además pueden ser expertos en la materia y/o inteligentes.

¿Cómo hacer buenas preguntas?

1. Converse, no interrogue. Realice un auténtico e igualitario intercambio de inteligencia y conocimiento.

2. Ajuste la lente.

• Al tomar una decisión haga preguntas amplias para averiguar los criterios que usted debe utilizar (y los factores que debería tener en cuenta); y haga preguntas restringidas para averiguar qué peso debe dar a cada criterio (y para obtener información específica sobre cada factor ).
• Ejemplo: Comience por preguntar a expertos: ¿Qué debo tener en cuenta a la hora de evaluar los pros y los contras de esta oportunidad? Luego, una vez que haya enfocado sus criterios para tomar una decisión, pregunte a un grupo más selecto (incluyendo a las personas que lo conocen bien) para obtener información específica acerca de los factores relevantes

3. Enfoque, reformule y contextualice.

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Para obtener una mayor calidad de la información, enfoque, reformule y realice la misma pregunta de varias maneras (la forma en que se enfoca, formula y contextualiza una pregunta influye en la forma en que será respondida).
                                                                                                                                                                                      • Ejemplo 1: Utilice tanto una formulación positiva como negativa: ¿Cuáles son las dos mejores cosas que hizo bien al hacer algo similar a lo que yo voy a hacer? ¿Cuáles son las dos peores cosas que hizo? 

• Ejemplo 2: Dar ejemplos de respuestas para enfocar el tipo de respuesta que está buscando: ¿Qué cree usted que son los pros y los contras de X? ¿Por ejemplo, tal vez un mayor riesgo financiero?

4. Haga seguimiento y clarifique.

• Clarifique con precisión el significado de las palabras con las que le responden.
• Ejemplo: ¿Es muy arriesgado X? ¿Qué quiere decir con «arriesgado»? Bueno, no hay mucha seguridad. ¿Qué significa exactamente «no hay mucha seguridad”?

5. Para cuestiones genéricas y vagas (por ejemplo, «hay algo que no funciona bien con X») en las que no es fácil o posible formular una pregunta clara, involucre a su red en persona y trate de investigar a fondo los problemas a través de largas conversaciones.

¿Cómo se obtiene inteligencia de red casual (serendipia)? 

1. Involucre a la gente. Si usted está en contacto con ellos y logra que le tengan en mente, es más probable que de forma espontánea se les ocurra enviarle a usted información útil.
2. Mantenga un par de preguntas generales siempre preparadas. Ejemplo: «¿Qué es lo más interesante que ha aprendido durante los últimos meses?» 
3. Difunda información interesante para su red.

¿Cuáles son los pasos usar su red de forma inteligente? 

1. Recopile información de varias personas de su red.
2. Analice la validez y la relevancia de esta información (sin olvidar que todo el mundo tiene prejuicios).
3. Sintetice la información en conclusiones y acciones inteligentes a realizar.

Existe otro post en el blog con los consejos prácticos que ofrece el libro en sus secciones «Invierte en ti» para ser aplicados a partir de mañana, durante la semana siguiente o durante el mes siguiente. Se puede consultar en:

http://bookideasblog.com/2012/08/16/reid-hoffman-y-ben-casnocha-2-el-mejor-negocio-eres-tu-adaptate-al-futuro-invierte-en-ti-mismo-e-impulsa-tu-carrera/

Puede verse un video de Reid Hoffman en:

Asimismo, se puede consultar la web del libro en:

http://www.startupofyou.com

Fuente: Reid Hoffman y Ben Casnocha – «El mejor negocio eres tú».

Montar una empresa sin apenas recursos – Mike Michalowicz – El empresario del papel higiénico

Mike Michalowicz no cree en los planes de negocio detallados, ni en los farragosos «business plan«.

Tampoco cree que sea necesario mucho dinero, ni una excesiva planificación para crear un negocio. La escasez aguza el ingenio, y de ahí el título del libro «El empresario del papel higiénico. Cómo limpiar y sacar a flote tu negocio incluso si ya se te está terminando el papel»: ¿qué hacer cuando se ha acabado el papel higiénico, o apenas queda un mínimo trozo?

Los tres trozos de papel (higiénico) que según el autor hacen falta para crear o impulsar un negocio son:

• Plan de prosperidad.
  • Misión.
  • Destino.
  • Ventaja competitiva (precio, calidad, etc.).
  • Creencias, principios, valores.
  • Comunidad, clientes «ideales».

Ejemplo de plan de prosperidad de la empresa Obsidian Launch del autor (versión original en inglés). TPE Prosperity Plan Form

Versión traducida automáticamente al español, puede tener errores). Ejemplo de plan de prosperidad – traduccion automatica del inglés

• Plan trimestral.
  • Metas fundamentales – entre 3 y 5.
  • Descripción breve de las metas.
  • Tareas a realizar para conseguir las metas.
  • Fechas objetivo de cada tarea.
  • Responsable de cada tarea.

Ejemplo de plan trimestral de la empresa del autor (versión original en inglés). TPE Quarterly Plan

Versión traducida automáticamente al español, puede tener errores). Ejemplo Plan Trimestral

• Cuadrante diario.
  • Define como máximo 5 indicadores de la marcha de tu negocio.

Ejemplo de cuadrante diario de la empresa del autor (versión original en inglés). TPE Daily Metrics Form

Versión traducida al español. Cuadrante diario

El autor nos da los siguientes consejos o trucos útiles para empresarios:

• Para ahorrarte gastos, empieza como trabajador autónomo, y a continuación, consulta con un asesor fiscal y constituye una sociedad limitada. Con frecuencia es la forma más económica y eficiente de funcionar.

• Web de comercio electrónico – No necesitas crear un sitio de comercio virtual cuando eBay ya dispone de uno para ti. Aunque no es gratuito, resulta una forma muy económica de hacer llegar tus productos a las manos de los consumidores. Y no es necesario subastar tus productos, puedes venderlos a un precio fijo.

• Lanzamiento gratuito o a bajo coste de proyectos – Usa Elance.com, Lanzanos.com, Verkami.com, Guru.com u otros sitios gratuitos de la red para lanzar rápidamente proyectos que se adecúen a tu capacidad y a tus deseos, consiguiendo recursos financieros (crowdfunding) y humanos (freelance). Es otra forma de empezar sin dinero o con muy poco.

• Anuncios y publicidad gratuita – Usa Craiglist.com. Hay muchas páginas de anuncios gratuitos para darte a conocer. Listar tus productos y servicios no te costará nada.

• Declaración positiva – Ponerte de pie y hacer una afirmación del tipo: «mi empresa es fantástica» probablemente no te convencerá de que lo es. Y  el pensamiento que hay detrás del pensamiento será todo lo contrario. Usa este truco: pon las palabras «ella cree» ó «él cree» delante de tu declaración. Por ejemplo: «Él cree que mi empresa es fantástica». Esta afirmación funcionará, ya que tu mente está programada para hacerla realidad. Si alguien cree algo positivo sobre nosotros, de forma natural tendemos a creerlo y a actuar en esa dirección.
• Tarjetas de visita gratuitas – No malgastes dinero en ellas. Guarda las de los demás cuando se presentan, envíales un e-mail de seguimiento y deja que tu firma sea tu tarjeta virtual con toda tu información de contacto, enlaces a tu página web, blogs o redes sociales.

• Salas de reuniones gratuitas – No hay nada mejor ni más barato que hacer reuiones en el vestíbulo de un buen hotel. Busca algunos en tu zona que sean tranquilos y cómodos y con un enchufe para tu portátil. También puedes alquilar el salón de reuniones de una biblioteca por muy poco, o pedir prestada una sala a tu contable externo o abogado.

• Herramientas de reuniones virtuales – Vyew.com te ofrece software gratuito para organizar reuniones virtuales.

• Herramientas ofimáticas gratuitas – Puedes conseguir aplicaciones gratuitas de procesamiento de textos, hojas de cálculo y presentaciones en Google o bien OpenOffice.org.

• Conferencias telefónicas gratuitas – Echa un vistazo a FreeConferenceCall.com. Podrás organizar conferencias telefónicas gratuitas en las que pueden participar hasta 96 personas. Hoy en día no hay quien dé más.

 

• Aplicaciones gratuitas de contabilidad básica – Usa los programas gratuitos que puedes obtener en Softonic.com.

• Ventas por internet – Introduce Paypal en tu negocio. Es un sistema simple que funciona muy bien. Te cobran un pequeño porcentaje por las transacciones. si quieres hacerlo gratis puedes usar ZenCart, aunque es algo más complicado.

• Networking – En lugar de pagar por unirte a un grupo de networking o viajar a eventos de networking, intenta hacerlo on-line utilizando foros, participando en blogs o creando el tuyo, por ejemplo con WordPress o Blogger. Si quieres añadir realidad virtual al networking usa Meetup.com y LinkedIn.com. La clave está en tener una presencia constante en estas redes y en participar en ellas, ya que puede atraer mucho negocio a tu empresa.

• Investigación de mercado – No gastes dinero en investigaciones de mercado. Usa internet, acude a bibliotecas, recopila documentación y pregunta a quien pueda informarte, incluido el bibliotecario.

• Teléfono – Usa teléfonos VoIP (Voice over IP). Descárgate Skype. com. Las llamadas entre usuarios Skype son gratuitas.

• Automatiza tus ventas y marketing – Aunque seas el único vendedor de tu empresa, puedes aparentar ser mucho más grande utilizando Zoho CRM, que ofrece un paquete gratuito para 3 personas o menos.

• Colaboradores y mentores gratuitos – Te sorprendería saber cuántas personas están dispuestas a trabajar sólo por estar ocupadas y divertirse un poco. Pregunta y contacta con asociaciones de seniors y jubilados (http://www.secot.org/), o con estudiantes universitarios en prácticas. Otra posibilidad es acudir al Cuerpo de Servicios de Ejecutivos Retirados (Score.org) que te pueden asesorar y hacer de mentores.

• Espacio para oficinas – Muchos negocios alquilan oficinas por horas. Puedes pedir prestadas oficinas a amigos o conocidos que no las utilicen continuamente o a los que les sobre sitio. Puedes intercambiar espacio de oficina por algún servicio que les puedas realizar. Quizá no tengas dinero, pero tienes tiempo. Úsalo.

• Mobiliario de oficina – Pregunta en edificios de oficinas si hay alguna mudanza de alguna empresa. Habla con ella y pregunta si les sobra algún mueble, o si te puedes llevar alguno a cambio de realizar el trabajo de retirarlo. Busca muebles usados en los rastros y en las tiendas de segunda mano, o en asociaciones benéficas.

• Mano de obra gratuita – Intenta conseguir mano de obra gratuita ofreciéndoles algo que ellos valoren (ejemplo: una empresa de cerveza consigue voluntarios para empaquetar cajas de cerveza a cambio de poder participar en una degustación de la misma).

• Publicidad gratuita – En el periódico local siempre necesitan historias inspiradoras sobre algún «héroe» de la comunidad. Mándales por e-mail un pequeño artículo en el que cuentes tu caso y verás como en seguida e periódico se pone en contacto contigo para confirmar los hechos o para hacerte una entrevista.

• Vivir sin pagar alquiler – Puedes convertirte en cuidador de casas o housesitter. Puedes consultar caretaker.org y housecarers.com. Muchos propietarios de viviendas contratan a personas para que vivan en sus casas y se ocupen de su vigilancia y mantenimiento. Si además te dedicas a un negocio basado en internet que puedes gestionarlo desde casa, mejor que mejor.

• Alojamiento gratuito al viajar – Existe un servicio de hospitalidad gratuito: CouchSurfing. Si te inscribes pasas a formar parte de una red de miembros distribuidos por todo el mundo que te ceden sus «sofás» para que duermas en ellos. Puedes consultar el siguiente enlace para encontrar alojamiento: hospitalityclub.org.

Se puede ver una entrevista con el autor en:

Mike Michalowicz, Author of The Toilet Paper Entrepreneur – The 8 TPE Attributes – Website Video from Obsidian on Vimeo.

Se puede encontrar más información sobre el libro en:

Fuente: Mike Michalowicz – «El empresario del papel higiénico. Cómo limpiar y sacar a flote tu negocio incluso si ya se te está terminando el papel»