¿Qué tienen en común las 9 leyes de la influencia de Tony Zeiss con «La actitud lo es todo» de Jeff Keller? – 170 libros de liderazgo (libros 21 a 30) recomendados por Spanish Leadership

Tercer post (libros 21 a 30) de la serie de que incluye un breve resumen de cada uno de los 170 libros relacionados con el liderazgo recomendados por Spanish Leadership en el libro «LinkedINear España: The power of networks crea riqueza». 

Spanish Leadership es una iniciativa de Jorge Zuazola que pretende trasladar a la sociedad y a la economía españolas los principios de los éxitos deportivos de los que últimamente disfrutamos en muchos deportes (fútbol, baloncesto, tenis, ciclismo, motociclismo, etc.).

Se basa en el principio TEAM:

• Together
• Everybody
• Achieves
• More

es decir, «Juntos y unidos todos conseguimos más».

170 libros de liderazgo (libros 21 a 30)

21. Attitude is everything – Jeff Keller
22. The Magic of Smiling – Dutch Boling
23. Are you living your dream? – John Fuhrman
24. Skill with people – Les Giblin
25. The electronic dream – John Fuhrman
26. Diamonds Under Pressure: Five steps for turning adversity into success –Barry Farber
27. Success: One Day at a Time – John C. Maxwell
28. The Magic of Getting What You Want – David J. Schwartz
29. You and Your Network – Fred Smith
30. Nine essential laws for becoming influential – Tony Zeiss

21. Attitude is everything – Jeff Keller

Jeff Keller es el fundador y Presidente de Attitude is everything, Inc. Durante más de 20 años, Jeff hizo presentaciones sobre la actitud y la motivación. Ahora se dedica a temas más relacionados con la espiritualidad.

Él es también el autor del libro «Here´s to your success», una colección de 62 de sus ensayos más populares. Jeff Keller nació en Nueva York.

Este libro publicado en 1999 ofrece muchos consejos específicos y prácticos para el éxito, que además han sido practicados por el propio autor en su vida. Un ejemplo perfecto es el capítulo de «networking», en el que explica sencillas técnicas sobre «comunicación» y «seguimiento de contactos» que muchos descuidan y que pueden suponer un salto cualitativo en las vidas y negocios de las personas.

22. The Magic of Smiling – Dutch Boling

James «Dutch» Boling (1928-2011), fue un empresario y orador motivacional nacido en Greenville. Ocupó numerosos puestos de liderazgo en Cámaras de Comercio y gestionó un negocio de bienes raíces comerciales en Columbia.

Fue muy conocido por sus logros como orador motivacional y conferenciante a lo largo de todo los EE.UU. Proporcionó capacitación para el desarrollo personal a miles de clientes, ejecutivos de empresas, abogados, líderes políticos, ministros y educadores.

Sus dos libros de motivación e inspiración más conocidos son: «The hero´s way» e «In search of talent, purpose & meaning».

El título de este libro fácilmente podría haber sido: «Cómo hacer que una multitud acuda a su funeral». ¿Cuánta gente le gustaría que asistiera a su funeral?

El autor empezó su vida profesional trabajando en una funeraria. Algunos aspectos del trabajo ciertamente le molestaban. Una de las cosas que le turbaba especialmente era cuando muy pocas personas, o nadie, acudían a un funeral. Ahí yacía gente que había vivido su vida entre la gente, y casi nadie había llegado a rendirle homenaje póstumo. Este hecho le molestaba a tal punto que trató de averiguar por qué sucedía cosa semejante. ¿Por qué tan poca gente había asistido al funeral?

Se enteró de que estas personas que habían fallecido no fueron en la visa gente afectuosa, alegre, y entusiasta. Entonces decidió que deseaba que hubiera una gran multitud en mi funeral. Fue entonces cuando decidió que quería que todos me conocieran como una persona alegre, entusiasta y afectuosa.

Así que el autor con este libro ¡está repartiendo invitaciones a su entierro! No para lamentar su deceso, sino para celebrar la existencia que vivió. ¡Todos podemos lograr que una gran multitud acuda a nuestro funeral, y no hay secretos para lograr que esto también ocurra en el caso de usted!

Las personas comunes y corrientes pueden vivir grandes vidas. Sólo se necesita ser una persona afectuosa, alegre y entusiasta para lograr, a su vez, el afecto, la admiración y el respeto por parte de los demás.

23. Are you living your dream? – John Fuhrman

John Fuhrman es escritor y autor de 9 libros que han vendido más de 750.000 copias en todo el mundo. Sus temas van desde las finanzas personales para el desarrollo personal. Él ha dado conferencias en todo el mundo sobre temas tales como el desarrollo de estrategias para la riqueza personal, formación en inversiones inmobiliarias y ventas.

Es interesante saber que antes del éxito de su primer libro «Reject me, I love it!», Fuhrman fue despedido de su trabajo, su libro fue rechazado por casi todos los editores a los que se acercó, y le dijeron que nunca aparecería en el programa de Oprah. Fuhrman fue capaz de vencer sus miedos y enseñar a otros a onseguirlo. 

Si no eres consciente  o no has pensado seriamente sobre tu situación financiera, o no eres capaz de encontrar el tiempo para disfrutar de tu familia, entonces este libro es imprescindible para estimular su pensamiento.

Este libro te ayuda a hacerte las preguntas difíciles sobre dónde estás ahora y dónde quieres estar en los próximos 2-5 años. Para ello tienes que identificar tu sueño y la visión de lo que quieres en la vida, ya seas un profesional, un empleado o un empresario.

Se explica un procedimiento para evaluar las ventajas de una red profesional de contactos, y de esta forma poder tener el control de tu destino y no depender de un jefe o una empresa. «Si el sueño es lo suficientemente grande, los hechos no cuentan. Siga adelante.»

24. Skill with people – Les Giblin

Les Giblin es uno de los pioneros de la industria del desarrollo personal. Nació en 1912 en Cedar Rapids, Iowa. Después de servir en el ejército, Giblin comenzó en 1946 a trabajar como vendedor en la Sheaffer Pen Company. Su exitosa carrera en ventas puerta a puerta le permitió convertirse en un observador apasionado de la naturaleza humana y le hizo ganar dos títulos como vendedor nacional del Año.

Extraído de su experiencia en ventas, Giblin escribió su libro clásico «Skill with people» en 1968, y  partir de ahí  comenzó a realizar miles de seminarios para empresas y asociaciones, incluyendo Mobil, General Electric, Johnson & Johnson, Caterpillar, etc.

En su libro «Skill with people» Les Giblin ofrece consejos y técnicas sobre cómo:

• Hablar con la gente
• Escuchar a la gente
• Causar una buena impresión
• Hacer que la gente se sienta importante
• Llegar a acuerdos
• Inlfuir en las personas
• Convencer a la gente
• Elogiar, criticar y dar las gracias

Además asesora sobre cómo afrontar con éxito:

• Una entrevista de trabajo
• Evaluar a los empleados
• Dar una charla pública
• Abordar diferencias de opinión
• Conocer nuevas personas
• Conocer a alguien en profundidad
• Iniciar una conversación
• Motivar a su equipo
• Pedir un aumento

25. The electronic dream – John Fuhrman

John Fuhrman es escritor y autor de 9 libros que han vendido más de 750.000 copias en todo el mundo. Sus temas van desde las finanzas personales para el desarrollo personal. Él ha dado conferencias en todo el mundo sobre temas tales como el desarrollo de estrategias para la riqueza personal, formación en inversiones inmobiliarias y ventas.

Es interesante saber que antes del éxito de su primer libro «Reject me, I love it!», Fuhrman fue despedido de su trabajo, su libro fue rechazado por casi todos los editores a los que se acercó, y le dijeron que nunca aparecería en el programa de Oprah. Fuhrman fue capaz de vencer sus miedos y enseñar a otros a onseguirlo. 

John Fuhrman explica en su libro «The Electronic Dream: Essential Ingredients for Growing a People Business in an e-Commerce World» cómo utilizar los recursos de la organización para asegurar su éxito al hacer un uso profesional del e-commerce.

Este libro es recomendable sobre todo:

1) Si eres un empresario independiente: puedes buscar las herramientas que sugiere el libro y usarlas.

2) Si quieres convertirte en un empresario: hay que buscar a las organizaciones y los mentores que le ayudarán de la forma en que el libro sugiere.

26. Diamonds Under Pressure: Five steps for turning adversity into success –Barry J. Farber

Barry J. Farber es el presidente de Farber Training Systems Inc. y The Diamond Group. Durante más de 20 años Farber ha formado a empresas del Fortune 500, empresarios, deportistas profesionales y artistas a los que ayuda a comercializar sus productos y conseguir más clientes.

Fue calificado como el «speaker más brillante del año» por la revista Successful Meetings, y es autor  de 12 libros en más de 25 idiomas con más de un millón de copias vendidas.

Barry comparte en sus programas de formación práctica el día a día de sus actividades empresariales. Fue uno de los inventores y vendedores de los bolígrafos FoldzFlat ® Pen vendiéndolos con gran éxito mediante programas de promoción, venta directa y mercados al por menor.

Además incorpora su experiencia en las artes marciales en sus presentaciones con un mensaje divertido e inspirador.

«Diamond under pressure» es un gran libro para cualquiera que trate de superar la adversidad. El autor le propone cinco sencillos pasos para lograrlo.

Como consultor de ventas y gestión, Farber enseña que el éxito final siempre requiere fracasos, contratiempos y adversidades. Afirma que «el carácter, la parte más pura y dura de nosotros mismos, se forma profundamente dentro de nosotros, y muchas veces sale a la superficie sólo cuando la presión es mayor.»

Con numerosas citas de personas de éxito (Lao-Tze, Goethe, Castañeda, etc.), Farber ofrece consejos para «fallar sabiamente», «ver desde un nuevo punto de vista las dificultades y la adversidad», para «aprender de los ejemplos», y para llevar a la práctica «acciones y medidas para lograr los objetivos deseados y cumplir sus sueños.»

El acrónimo «FOCUS» resume su método básico para hacer frente a los desafíos de la vida:

• Fe y previsión
• Organización,
• Coraje y esfuerzo concentrado
• Compresión
• Servicio

Farber ofrece  un excelente ejercicio de tres pasos para el establecimiento de metas, y recuerda a los lectores lo útil de descomponer problemas aparentemente insuperables en tareas pequeñas y manejables.

27. Success: One Day at a Time – John C. Maxwell

John C. Maxwell es un experto internacionalmente reconocido en liderazgo y coaching, y un autor que ha vendido más de 21 millones de libros. Dr. Maxwell fundó EQUIP y la compañía John Maxwell, organizaciones que han formado a más de 5 millones de líderes en 174 países.

Es autor del best seller «Las 21 leyes irrefutables del liderazgo» que ha vendido más de 2 millones de copias.

Su libro «Success: One day at a time» es una colección de citas cortas e historias sobre el éxito expresadas a través de personas que han triunfado de algún modo.

A través de diversas opiniones sobre qué es el éxito y lo que se necesita para lograrlo, nos ofrece diferentes perspectivas que nos ayudan a evaluar el significado del éxito y las maneras de identificar y medir el progreso que estamos logrando hacia el mismo. Perspicaz y estimulante.

28. The Magic of Getting What You Want – David J. Schwartz

El fallecido David Joseph Schwartz fue profesor en la Universidad Estatal de Georgia, Atlanta, y fue considerado como una autoridad líder en lo concerniente a la motivación en Norteamérica. También fue Presidente de Creative Educational Services, una firma de consultoría especializada en el desarrollo de liderazgo.

Partiendo de una escuela de una sola habitación en la zona rural de Indiana, David J. Schwartz se convirtió en el presidente de su propia compañía y conferenciante en más de tres mil asociaciones comerciales, equipos de ventas y seminarios de gestión. Él escribió su primer best-seller «The magic of thinking big» hace casi treinta años.

Millones de personas en todo el mundo han mejorado sus vidas mediante la lectura de libros escritos por el Dr. David J. Schwartz, considerado durante mucho tiempo como uno de los principales expertos en motivación, cuyas enseñanzas le ayudarán a vender mejor, administrar mejor, ganar más dinero, y – lo más importante de todo – encontrar una mayor felicidad y la paz de la mente.

En el curso de la investigación de sus libros Schwartz habló con mucha gente que había llegado a la cima en su campo. Schwartz descubrió que el factor clave en el éxito personal era simplemente el deseo de tenerlo.

El éxito no es principalmente una cuestión de circunstancias, o talento nativo, o incluso inteligencia, es una elección personal.

El Dr. Schwartz escribió este libro hace 20 años, pero su mensaje transciende las décadas. Plagado de ejemplos sobre cómo mejorar la vida de cada uno que nunca envejecen. Cada capítulo incluye un resumen de las historias contadas previamente que ayuda a utilizar este libro como una referencia en nuestra vida cotidiana.

En definitiva un gran libro que es útil para saber cómo ser un mejor miembro de la familia, empresario, empleado y amigo.

29. You and Your Network – Fred Smith

Fred Smith – hombre de negocios, consultor, profesor – es presidente de Fred Smith Associates, una firma con sede en Dallas de alimentos envasados.

Nació en Huntington, New York en 1915. A la edad de veintiséis años se convirtió en jefe de Relaciones Industriales para Shoe Corporation General, responsable de veintiséis plantas y más de cien tiendas al por menor. Ocho años más tarde, se convirtió en vicepresidente de Valve Company Powell. Luego, después de cinco años, se convirtió en vicepresidente de operaciones de la compañía del reloj Gruen, cargo que ocupó hasta que abrió su propia firma en 1955. Fred Smith actualmente escribe una columna para la revista «Leadership».

Ha sido consultor de empresas como Genesco, Mobil y Caterpillar, y ha dado conferencias en más de veinte universidades y en cuarenta y seis estados y países fuera de EE.UU.

El libro de Fred Smith no es un manual sobre los clubs a los que conviene unirse o cómo seleccionar invitados para una fiesta. Se trata de un debate a fondo sobre la forma de obtener el máximo valor del poco tiempo que tenemos en la tierra. Smith explica cómo obtener un verdadero éxito en los negocios, en el placer, con la familia y las relaciones personales, así como en el crecimiento espiritual.

Smith comparte en su libro tanto sus fracasos como sus éxitos, extrayendo valiosas lecciones.

El libro de Fred Smith constituyó una personal «declaración de misión» años antes de que este término fuera acuñado.

30. Nine essential laws for becoming influential – Tony Zeiss

Dr. Tony Zeiss es un reconocido escritor, consultor y conferenciante en Estados Unidos. Ha dedicado su carrera a la identificación de los comportamientos que ayudan a las personas comprometidas a alcanzar sus metas.

Es el presidente de la Central Piedmont Community College en Charlotte, Carolina del Norte por el que pasan 70.000 estudiantes cada año.

El Dr. Zeiss ha resumido las nueve leyes esenciales que muestran cómo llegar a ser una persona respetada, admirada y buscada.

Los principios enseñados por el Dr. Zeiss en su libro son las herramientas utilizadas por las personas más exitosas en Estados Unidos. Este libro es útil para cualquier persona comprometida a convertirse en una persona con influencia y orientada al éxito.

Fuente: «LinkedINear España: The power of networks crea riqueza»

¿Qué tienen que ver Napoleon Hill y su «Piense y hágase rico» con las estrategias del éxito de David McNally? – 170 libros de liderazgo (libros 11 a 20) recomendados por Spanish Leadership

Segundo post (libros 11 a 20) de la serie de que incluye un breve resumen de cada uno de los 170 libros relacionados con el liderazgo recomendados por Spanish Leadership en el libro «LinkedINear España: The power of networks crea riqueza». 

Spanish Leadership es una iniciativa de Jorge Zuazola que pretende trasladar a la sociedad y a la economía españolas los principios de los éxitos deportivos de los que últimamente disfrutamos en muchos deportes (fútbol, baloncesto, tenis, ciclismo, motociclismo, etc.).

Se basa en el principio TEAM:

• Together
• Everybody
• Achieves
• More

es decir, «Juntos y unidos todos conseguimos más».

170 libros de liderazgo (libros 11 a 20)

11. Unstoppable – Cynthia Kersey
12. Dream biz.com – Burke Hedges
13. Coaching for Teamwork – Vincent Lombardi
14. Think and Grow Rich – Napoleon Hill
15. Do not Worry, Make Money – Richard Carlson
16. Balcony People – Joyce Landorf Heatherley
17. Seeds of Greatness – Dennis Waitley
18. The excellent human being – Miguel Ángel Cornejo
19. The Eagle’s Secret: Key strategies for success at work and home – David Mc Nally
20. Talk is not cheap – Beverly Inman-Ebel

11. Unstoppable – Cynthia Kersey

Cynthia Kersey desvela en su libro Unstoppable («Nada me detendrá») los secretos para convertirse en una persona imparable.

La autora recopila la historia de 45 personas de origen diverso. Esas historias no sólo inspiran, sino que muestran diferentes modos de superar cualquier obstáculo entre usted y sus objetivos.

12. Dream biz.com – Burke Hedges

Burke Hedges es escritor, conferenciante y empresario. Es autor de numerosos libros, incluyendo el best-seller internacional «Dream biz.com», con más de un millón de copias vendidas. Es bilingüe, en español y en inglés. Burke está exclusivamente dedicado a divulgar su mensaje a favor del mercado libre y del desarrollo personal a través de conferencias en vivo, libros y casetes.

En «Dream biz.com«, Burke Hedges se centra en el cómo y el por qué de las redes profesionales en internet, y cómo están a punto de revolucionar la forma de hacer negocios en el futuro (el libro se publicó en 1999).

Algunas personas van a hacer un montón de dinero y crear una gran cantidad de opciones para sí mismos en la web en los próximos años. Este libro te da pistas para aprovechar esta gran oportunidad.

13. Coaching for Teamwork – Vincent Lombardi

Vince Lombardi Jr., hijo del legendario entrenador de fútbol americano Vince Lombardi, ha sido abogado, político, ejecutivo deportivo en la NFL, presidente de dos clubs de fútbol americano, orador y escritor. Es experto en herramientas de liderazgo y trabajo en equipo.

Este libro está lleno de grandes citas, historias y anécdotas personales sobre coaching y liderazgo. Es el resultado de muchos años de observaciones y experiencias personales, positivas y negativas, con entrenadores y con líderes en el derecho, la política, el fútbol, ​​la escritura y la oratoria.

El libro está organizado en cuatro capítulos: entrenamiento para el trabajo en equipo, el entrenador ganador, el equipo ganador, y el refuerzo constante.

14. Think and Grow Rich – Napoleon Hill

Napoleon Hill escribió su libro Think and grow rich («Piense y hágase rico»), un clásico para alcanzar la riqueza.

Tras más de veinte años investigando científicamente a los hombres más ricos de su época, Napoleon Hill aprendió el secreto de la riqueza del famoso industrial y escritor Andrew Carnegie. Carnegie no sólo llegó a ser multimillonario, sino que hizo millonarios a una multitud de personas a las que enseñó su sabiduría.

Piense y hágase rico es una obra diseñada a partir de su experiencia para conseguir el triunfo económico y personal de la humanidad entera. Gracias a este libro, la riqueza y la realización personal están al alcance de todas aquellas personas que lo deseen.

15. Do not Worry, Make Money – Richard Carlson

Richard Carlson Ph.D. (16 mayo 1961 – 13 diciembre 2006) fue un escritor estadounidense, psicoterapeuta, y orador motivacional, que saltó a la fama con el éxito de su libro, «Don’t Sweat the Small Stuff…and it’s all Small Stuff «(1997), que se convirtió en uno de los libros más rápidamente vendido de todos los tiempos, e hizo historia  como libro más vendido en EE.UU. durante dos años consecutivos.

En el libro «Do not worry, make money» se presentan 100 ideas diferentes para vivir una vida más abundante con menos preocupaciones, que a su vez le ayudará a ganar más dinero.

Ejemplos de capítulos: Conviértete en menos reactivo y más sensible; Rodéese de expertos; Pide lo que quieras; El trabajo sobre «Conocer» en lugar de «Creer»; Suelta las riendas de pensamientos temerosos.

Se trata de un libro inspirador que se puede leer rápido, ya que los capítulos son cortos. Se basa en la sencilla premisa de que las personas tienen una capacidad innata para la felicidad, y que cuando estamos felices somos mucho más competentes, productivos y creativos

Constituye una especie de catálogo de las distracciones, a menudo inconscientes, que generan ira interna, depresión y preocupación especial, para poder identificarlas y mitigarlas o eliminarlas.

16. Balcony People – Joyce Landorf Heatherley

Joyce Landorf Heatherley es una escritora, oradora y compositora de música de gran éxito en Estados Unidos.

«Balcony people» se trata de un libro corto (menos de 70 páginas), pero lleno de sentido. Basado en el concepto de que las personas necesitan el reconocimiento de los demás para valorarse más. Así como obtenemos reconocimiento de los demás, es nuestro deber reconocer a otros a cambio.

Las palabras duras pueden causar daños permanentes, mientras que las palabras de aliento pueden levantar el espíritu de alguien para siempre.

Afirma que hay dos tipos de personas, aquellas personas que «te elevan y te animan» (personas con balcón, «balcony people»), y personas que «te juzgan y te tiran hacia abajo» (gente del sótano). 

El libro trata sobre cómo descubrir las «balcony people» de nuestras vidas, y convertirnos también en «balcony people» para otros.

17. Seeds of Greatness – Dennis Waitley

Dennis Waitley es uno de los autores más respetados de Estados Unidos. Conferenciante y consultor de productividad y equipos de alto rendimiento. Ha vendido más de 10 millones de CD’s en 14 idiomas.

En este libro se habla de:

• Combinar las actitudes positivas con las habilidades naturales.
• Elegir tus metas y seguir los pasos para alcanzarlas.
• Construir la confianza en ti mismo y así mejorar tu autoestima.
• Tomar las decisiones correctas.
• Comprender los demás y ser entendido por otros.
• Superar los sentimientos de indignidad.
• Establecer metas más altas.

18. The excellent human being – Miguel Ángel Cornejo

Miguel Ángel Cornejo afirma: 

“Si apuestas a la vida un centavo, la vida te pagará un centavo”

Es uno de los líderes latinoamericanos más escuchado a nivel mundial, y para muchos el iniciador de la cultura de excelencia. En su extensa trayectoria profesional ha dictado más de tres mil quinientas conferencias en América, Asia y Europa, que lo destacan como el experto número uno en las materias de liderazgo, alta dirección y productividad.

Según Cornejo, el llamado a la excelencia es un llamado universal, ya que nadie fue creado para ser un mediocre; lo que se requiere es su decisión personal para lograrlo. Así tenemos que:

• Ser excelente es hacer las cosas, no buscar razones para demostrar que no se pueden hacer.
• Ser excelente es comprender que la vida no es algo que se nos da hecho, sino que tenemos que producir para alcanzar el éxito.
• Ser excelente es trazarse un plan y lograr los objetivos deseados a pesar de todas las circunstancias.
• Ser excelente es saber decir: “Me equivoqué” y proponerse no cometer el mismo error.
• Ser excelente es levantarse cada vez que se fracasa, con un espíritu de aprendizaje y superación
• Ser excelente es reclamarse a sí mismo el desarrollo pleno de nuestras potencialidades, buscando incansablemente la realización.
• Ser excelente es entender que a través del privilegio diario de nuestro trabajo podemos alcanzar la realización.
• Ser excelente es ser creador de algo, un sistema, un puesto, una empresa, un hogar, una vida.
• Se excelente es ejercer nuestra libertad y ser responsable de cada una de nuestras acciones.
• Ser excelente es levantar los ojos de la tierra, elevar el espíritu y soñar con lograr lo imposible.
• Ser excelente es trascender a nuestro tiempo, legando a las futuras generaciones un mundo mejor.

19. The Eagle’s Secret: Key strategies for success at work and home – David McNally

David McNally tiene una larga carrera empresarial incluyendo asignaciones en el sur de África, Europa y el Pacífico Sur. Orador de negocios de renombre internacional, su conocimiento de lo que inspira a la gente ha sido elogiado por personas como entrenador de la NBA, Pat Riley, la superestrella de golf, Greg Norman, el presentador de CNN, Larry King, así como cientos de ejecutivos de muchas de las empresas más exitosas del mundo.

Su misión personal es clara: ayudar a las personas con su conocimiento, habilidades e inspiración para que lleguen a ser lo mejor que puedan ser.

Este libro es acerca de los sobrevivientes y los que sobresalen. El Inventario de Prosperidad al comienzo del libro es un ejercicio que bien vale la pena hacerlo con honestidad. La puntuación le dará perspectiva sobre su nivel de prosperidad.

El resto del libro está dedicado a cada uno de los siete componentes de la prosperidad. Es un libro excelente para descubrir más acerca de usted, de su capacidad, talento y visión de la vida.

20. Talk is not cheap – Beverly Inman-Ebel

Beverly Inman-Ebel es una patóloga del habla y el lenguaje, con una especialización como experta en la interacción eficaz con adultos.

Fundadora y CEO de TLC, Talk Listen communicate, LLC, Beverly y su equipo trabajan con empresas, organizaciones e individuos para lograr un cambio positivo y permanente en el comportamiento.

Este libro proporciona al lector valiosas herramientas e ideas sobre la manera de influir positivamente en las relaciones interpersonales con la gente que uno trata todos los días. El lector es conducido a través del proceso de la comprensión de cómo funciona la comunicación y también de las técnicas que se pueden utilizar en la vida cotidiana, ya sea en casa, en el trabajo o en cualquier otro lugar en que la interacción tiene lugar.

Fuente: «LinkedINear España: The power of networks crea riqueza»

¿Qué tienen en común Robert Kiyosaki y Bill Gates? – 170 libros de liderazgo (libros 1 a 10) recomendados por Spanish Leadership

Inicio aquí una serie de «posts» que incluyen un breve resumen de cada uno de los 170 libros relacionados con el liderazgo recomendados por Spanish Leadership en el libro «LinkedINear España: The power of networks crea riqueza». 

Spanish Leadership es una iniciativa de Jorge Zuazola que pretende trasladar a la sociedad y a la economía españolas los principios de los éxitos deportivos de los que últimamente disfrutamos en muchos deportes (fútbol, baloncesto, tenis, ciclismo, motociclismo, etc.).

Se basa en el principio TEAM:

• Together
• Everybody
• Achieves
• More

es decir, «Juntos y unidos todos conseguimos más».

170 libros de liderazgo (libros 1 a 10)

1. Financial Freedom – Colin Turner
2. It only takes everything you´ve got – Julio Melara
3. How to win friends & influence people – Dale Carnegie
4. Attitudes & Altitudes – Pat Mesiti
5. Escape to prosperity – Wes Beavis
6. The magic of thinking big – David Schwartz
7. Business @ the speed of thought – Bill Gates
8. Padre rico, padre pobre – Robert Kiyosaki
9. Personality plus – Florence Littauer
10. Born to succeed – Colin Turner

1. Financial Freedom – Colin Turner

El marketing en red o network marketing es un excelente  vehículo para llevarte hacia la independencia financiera, incluso con poco o ningún capital. Realmente funciona.

Sus principios, sin embargo, son a menudo ignorados con las prisas y el entusiasmo de montar un negocio.

Siguiendo los principios de este libro escrito por Colin Turner, la libertad financiera te ayudará en el camino correcto hacia el éxito, y te permitirá desarrollar su potencial empresarial.

¿Por qué fue escrito este libro?

Durante los últimos treinta años el autor ha tenido la oportunidad de asesorar a numerosas organizaciones de gran éxito. Todos deben su éxito a principios naturales. Estos principios se explican en este libro.

Nunca se ha encontrado con un concepto más poderoso en los negocios que el de Network Marketing para el aprovechamiento de estos principios naturales de manera eficaz. Este concepto ofrece al individuo la oportunidad de vivir sus sueños.

Realmente funciona cuando sus principios se siguen correctamente. Este libro no ha sido escrito para convencer o persuadir que se unan a esta industria. Su propósito es mostrar cómo la  comercialización en red puede convertir un individuo ordinario en uno de éxito extraordinario.

2. It only takes everything you´ve got – Julio Melara

En «It only takes everything you´ve got!«, Julio Melara ofrece estrategias personales para lograr más en tu vida. Ya sea en la empresa, el hogar, el deporte o la clase, este libro te enseñará cómo desarrollar y practicar las habilidades que se necesitan para cumplir con tu potencial.

La tesis de  este libro es que el éxito está al  alcance de cualquier persona que elija llegar a él.

3. How to win friends & influence people – Dale Carnegie

En su libro clásico «Cómo ganar amigos e influir sobre las personas», Dale Carnegie expone sus reglas fundamentales para tratar con la gente.

A principios del siglo XX, Dale Carnegie se dió cuenta que se ignoraba cómo se podía persuadir a las personas. En este libro basado en la experiencia propia y de muchas mas personas, se recogen unas sencillas reglas que de observarse pueden cambiar sustancialmente su vida y sus relaciones.

Gran éxito de ventas en su día, tras un paréntesis en el olvido, vuelve a estar rabiosamente de actualidad. De hecho, gran parte del marketing moderno se basa en sus ideas.

4. Attitudes & Altitudes – Pat Mesiti

Pat Mesiti en su libro Attitudes & Altitudes afirma que el liderazgo se aprende, y que nadie nace líder. Se aprende a liderar en los negocios, en la vida y en la familia. El liderazgo es a la vez la respuesta y el problema.

Este libro le intentará ayudar a aprender a ser un líder en cualquier entorno y adquirir y practicar los hábitos y cualidades necesita para ser un líder exitoso.

5. Escape to prosperity – Wes Beavis

Wes Beavis defiende que tú mereces saber la verdad. Los obstáculos en el camino hacia el éxito son grandes. Pero también hay que saber que el poder dentro de ti es mayor. No dejes que las dificultades determinen el tamaño de tu vida. 

Tu éxito se decidirá no por la ausencia de problemas, sino por tu capacidad para seguir avanzando y superar los retos. Todos tenemos un motor muy potente dentro de nosotros, pero en el camino hacia el logro de nuestros objetivos nos podemos quedar sin combustible. Por ello el autor escribe libros que pretenden ser combustible para tu vida. Porque a veces todo lo que necesitamos es sólo un tanque fresco de inspiración para seguir adelante.

La tesis del libro Escape to prosperity es que tú puedes tener una vida de prosperidad y lo que es más, no es necesario que la persigas.

La prosperidad fluirá naturalmente hacia ti cuando te liberes de todo lo negativo en tu vida. La libertad, la plenitud y la victoria será tu recompensa al escapar de lo que convierte tu vida en una lucha. Considera este libro como tu plan de escape de una vida esclava del siguiente cheque a pagar o a cobrar.

6. The magic of thinking big – David Schwartz

En su libro The magic of thinking big David Schwartz muestra docenas de ideas audaces, prácticas y principios que te facilitarán pensar a lo grande, lograr éxito, culminar sus metas y obtener satisfacciones.

Según el autor, si crees realmente que puedes tener éxito, lo tendrás. Una persona es el producto de sus propios pensamientos. Cree a lo grande y te harás grande.

Este libro habla de los hábitos y pensamientos que te permitirán triunfar.

7. Business @ the speed of thought – Bill Gates

El flujo de información – obtener la información correcta a las personas adecuadas en el momento adecuado – es la «sangre vital» de cualquier negocio, dice el fundador de Microsoft, Bill Gates.

En este libro se muestra cómo mantener este flujo a través de un «sistema nervioso digital» – una única infraestructura digital integrado que utiliza herramientas digitales tan diversos como Internet, ordenadores, redes informáticas y software especializado para conectar cada componente, cada faceta de su organización.

8. Rich dad, poor dad – Robert Kiyosaki

Este libro le ayudará a:

• Derribar el mito de que usted necesita tener ingresos elevados para hacerse rico.
• Cuestionar la creencia de que su casa es una inversión.
• Demostrar a los padres por qué no deben confiar en el sistema escolar para que sus hijos aprendan a manejar el dinero.
• Definir de una vez y para siempre qué es una inversión, y qué es una obligación.
• Aprender qué debe enseñar a sus hijos acerca del dinero para su futuro éxito financiero.

Robert Kiyosaki, autor de «Padre Rico, Padre Pobre», enseña a las personas a hacerse millonarias. Por eso lo llaman el Maestro Millonario. «La razón principal por la cual las personas luchan por salir adelante es porque, aunque han pasado años en los colegios, no aprendieron nada acerca del dinero. El resultado es que aprenden a trabajar por el dinero… pero nunca a tener dinero trabajando para ellos».

9. Personality plus – Florence Littauer

Florence Littauer es la autora de libros como Silver Boxes, Personality Plus for Couples, Personality Plus for Parents, y muchos otros.

Personality plus incluye un autotest de perfil de personalidad, así como los consejos de la autora para entendernos mejor a nosotros mismos y a los demás.

10. Born to succeed – Colin Turner

En el libro Born to Succeed – How to release your Potential podrás encontrar:

• ¿Cómo saber, comprender, aceptarte y ser tú mismo?
• ¿Cómo escuchar, desarrollar y utilizar tus poderes intuitivos?
• ¿Cómo aprovechar las adversidades de la vida para mejorar tu vida?
• ¿Cómo definir, actuar y lograr tus metas?
• ¿Cómo encontrar un propósito significativo en la vida?

Fuente: «LinkedINear España: The power of networks crea riqueza»

¿Son seguras las plataformas petrolíferas? – Un libro doblemente revolucionario – Alberto Vázquez-Figueroa. «El mar en llamas»

Alberto Vázquez-Figueroa ha escrito un libro doblemente revolucionario, «El mar en llamas».

Libro doblemente revolucionario

Este libro es doblemente revolucionario por estos motivos:

• Por su argumento, que revela el peligro que significa para generaciones futuras el hecho de que se esté extrayendo petróleo a diez mil metros bajo el mar y bajo el fondo marino. Probablemente las técnicas de perforación aún no tienen la madurez para hacerlo con seguridad, y así lo demuestra el reciente incendio en una plataforma petrolífera en el golfo de México, que ha provocado la mayor catástrofe medioambiental que se recuerda.
• Por ser el primer libro impreso de una forma más sencilla, más cómoda, más práctica y menos costosa sin necesidad de reducir el tamaño, el formato, o el tipo de papel o de letra, ahorrando la tercera parte de ese papel, y el peso y los costes de envío y almacenamiento. Ello evita que se tenga que cortar la tercera parte de los árboles destinados a producir pasta de papel, y eso redundará de forma muy importante en la preservación de bosques en el mundo, lo cual constituye una realidad palpable en defensa de la naturaleza. También reducirá de manera esencial el peso que se ven obligados a soportar los escolares.

Frases que me han llamado la atención

Hago una selección de las frases del libro que más me han llamado la atención.

• «Cuando no tengas nada que decir, no digas nada», referido al famoso «bloqueo del escritor», que le impide escribir con fluidez.

• «Recuerdos y remordimientos son lo único que el ser humano se lleva a la tumba».
• «Mi primera mujer me abandonó alegando que le había ocultado una aventura extramatrimonial, y la segunda porque no se lo oculté», afirma el escritor-investigador protagonista del libro, Asdrúbal Valladares.
• «Muchos hombres intentaban hacer cosas importantes con la idea de escribir un libro, mientras que él había escrito una treintena de libros con la intención de hacer algo importante algún día. Ambas fórmulas solían acabar en sonoros fracasos.»

Basado en un hecho real

Este libro está basado en el hecho real del desastre ecológico de la plataforma petrolera que estalló y se hundió en el Golfo de México en abril de 2010.

Noticia de la agenda Reuters

La noticia de la agencia Reuters del 22/04/2010 decía textualmente lo siguiente:

«La plataforma petrolera que sufrió una explosión en el Golfo de México la noche del martes al miércoles y estaba en llamas se hundió este jueves, informó la Guardia Costera.

El accidente se produjo durante la noche del martes frente a la costa de Luisiana, a unos 75 kilómetros de la localidad de Venice, y la Guardia Costera sigue buscando a 11 de los 126 trabajadores que estaban en la plataforma en el momento de la explosión.

La explosión causó una enorme columna de fuego y humo que los servicios de emergencia todavía no consiguen apagar.

La plataforma estaba derramando 42.000 litros de petróleo pero el fuego y el humo impedía a los servicios de emergencia enviar los equipos necesarios para taponar el escape.

Ahora que la plataforma se hundió los equipos tratan de contener el petróleo derramado.

Según la Guardia Costera, de los 126 empleados que trabajaban en la plataforma, a parte de los 11 dados por desaparecidos, 98 fueron llevados a tierra en buenas condiciones y el resto fueron tratados por heridas de diferente gravedad en centros hospitalarios.

El motivo de la explosión todavía se desconoce y está siendo investigado.

La plataforma «Deepwater Horizon» pertenece a la empresa con sede en Suiza Transocean Ltd y extraía petróleo para la British Petroleum (BP).

«Deepwater Horizon» tenía una superficie de 132 metros de largo por 85 de ancho y podía perforar a una profundidad de más de ocho kilómetros.»

Derrame de petróleo desde el fondo marino

El incontrolado derrame de petróleo -mezclado con una pequeña parte de metano-, provocado por la dificultad de sellar varias fugas en las tuberías del fondo marino, amenaza el hábitat de cientos de especies marinas y de aves.

Las cifras del derrame son dispares, dependiendo de las fuentes estarían entre las 680 y las 11.600toneladas diarias (1 barril de crudo estadounidense tiene 158,987 litros y su peso está entre los 119 y 151kg). Desde el inicio del derrame hasta el 15 de junio de 2010 (55 días) las cifras del derrame acumuladas alcanzarían los 228.000 toneladas. Si la fuga continúa con cifras tan negativas -alrededor de 60.000 barrilesdiarios (más de 9,5 millones de litros diarios) podría convertirse en uno de los mayores derrames de petróleo siendo el 15 de junio de 2010 al menos seis veces superior al del Exxon Valdez.

Varios intentos de sellar la tubería del pozo que producía el derrame fracasaron -campana de hierro e inyección de lodo pesado y cemento-, el último, mediante inyección de lodo y cemento o top kill, el 27 de mayo de 2010. El 13 de julio de 2010 British Petroleum colocó una nueva campana con la pretensión de acabar con la fuga incontrolada cerrando las válvulas progresivamente, para detener el escape, pero si se necesita canalizando el petróleo a barcos en la superficie.

Vertido de petróleo en el golfo de México.

El 15 de julio de 2010 las cifras mínimas del derrame podrían alcanzar las 298.000 toneladas y las máximas unas 594.000 tonelas (de 3.300.000 a 5.200.000 barriles). El 15 de julio de 2010 la empresa British Petroleum asegura que aunque la nueva campana tiene éxito eso no significa que la fuga se vaya a detener de manera definitiva.

Según datos de los Estados Unidos el pozo de BP vertió 780 millones de litros, según la investigación e de la revista Sciencia, el volumen final de crudo vertido al golfo asciende a unos 700 millones de litros, con un margen de error del 20%. Es decir, unos 8,9 millones de litros al día.

Fuente: Wikipedia

Daños al ecosistema

Debido a la posición de la plataforma en el golfo de México, compartido por Estados Unidos, Cuba y el propio México, el daño puede extenderse por una zona extremadamente amplia. Las primeras afectaciones ocasionadas por el derrame se localizaron en las marismas de la desembocadura y el delta delMississippi, con la aparición de tortugas, delfines y varias especies de aves marinas muertas o atontadas. Los perjuicios al negocio de la pesca y el camarón en el área de Luisiana se estiman en cifras millonarias. Los frágiles ecosistemas de pantanos, con una variada población animal y vegetal se ven perjudicados, especies como el manatí, son las más afectadas. Los daños previstos al sector turístico de playas de Florida y Cuba, son también considerables.

La Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos (EPA) determinó que los químicos diluyentes usados por British Petroleum (BP) (2,5 millones de litros del dispersante Corexit fueron vertidos durante el primer mes), no son seguros para la fauna marina, ya que pueden bioacumularse en los tejidos de los organismos. El vertido del golfo de México afectó a más de 944 kilómetros de litoral. Los estados más afectados fueron Luisiana (540 km. de litoral), Misisipi (180 km.), Florida (114 km.) y Alabama (110 km.).

Un estudio publicado en Science concluye que la desaparación de la marea negra es más lenta de lo esperado, encontrándose bajo la superficie, lo que podría suponer un grave riesgo para la fauna marina.

Fuente: Wikipedia

El vertido de la ‘Deepwater Horizon’ dañó los corales del golfo de México

Según noticia publicada en El País el 27 de marzo de 2012, los investigadores, con la ayuda de submarinos, han constatado los efectos del crudo de la plataforma en los tejidos de las colonias coralinas de aguas profundas.

Anémonas y estrellas de mar en los brazos de corales en el Golfo de México. / CHARLES FISHER (PSU)

Seis meses después del accidente, en abril de 2010, de la plataforma petrolífera Deepwater Horizon, que generó un vertido masivo de crudo en el Golfo De México, un grupo de científicos de varias instituciones estadounidenses realizaron una campaña oceanográfica para investigar los efectos del desastre en la vida marina de la región. Se centraron en las comunidades de las aguas profundas, especies que viven a 1.300 metros de la superficie, como las colonias coralinas. Gracias a robots submarinos pudieron explorar una zona relativamente ámplia.

En las colonias situadas a unos 20 kilómetros de la plataforma, los corales no mostraban daños, pero en los que estaban a unos 11 kilómetros estaban cubiertos de una sustancia marrón y se apreciaban daños en los tejidos. En la primera campaña, en octubre de 2010, los científicos no pudieron asociar claramente el origen de dicha sustancia densa con el vertido de la Deepwater Horizon, pero en una expedición posterior, en diciembre de ese mismo año, hicieron análisis en los corales e identificaron la firma del crudo vertido en el accidente. Helen White (Haverford College, Pensilvania) y sus colegas presentan los resultados de estas investigaciones en la revista Proceedings de la Academia Nacional de Ciencias (EE UU).

Las colonias de corales de agua profundas, normalmente de color amarillo brillante, están oscurecidas en estas colonias del gofo de México afectadas por el vertido de la plataforma petrolífera ‘Deepwater Horizon’. / CHARLES FISHER (PSU)

“Las comunidades biológicas en las profundidades del golfo de México están separadas de la actividad humana en la superficie por más de un kilómetro de agua y no esperábamos que los corales de profundidad estuvieran afectadas por el típico vertido de crudo”, explica White en un comunicado de la Fundación Nacional de la Ciencia (NSF) estadounidense. “Pero, dada la naturaleza sin precedentes de aquel vertido, sus efectos tienen mayor alcance que los pequeños que se producen en la superficie”.

La investigación, integrada en un proyecto de la Agencia Nacional del Océano y la Atmósfera (NOAA) y de la Oficina de Gestión de Energía Oceánica, utilizó el submarino operado por control remoto Jason II, con el que se realizaron inspecciones en nueve lugares a distancias superiores a 20 kilómetros de la plataforma accidentada y en puntos más cercanos a la misma. Los científicos encontraron comunidades dañadas a 11 kilómetros del vertido, en dirección suroeste. “En cuanto el submarino se acercó a la comunidad de corales suficientemente como para tener una buena visión, resultó obvio que algo estaba mal: era todo demasiado blanco y marrón, y los corales y las estrellas de mar no mostraban la suficiente coloración”, explica Charles Fischer (Universidad Penn State).

En diciembre de 2010, los científicos hicieron otra expedición en la zona utilizando el vehículo submarino autónomo Sentry, para cartografiar y fotografiar el fondo marino, así como el Alvin, con capacidad en el descenso para el piloto y dos científicos. Además, con este submarino pudieron tomar muestras de los corales y los sedimentos.

Dado que el crudo puede manar de las grietas del fondo marino en la región, era difícil determinar la fuente del petróleo en las muestras coralinas. Pero gracias a la técnica denominada cromatografía de gases, que separa los compuestos del petróleo por su peso molecular, los científicos han logrado identificar la huella del crudo de la Deepwater Horizon.

Entrevista con Alberto Vázquez-Figueroa

Fuente: Alberto Vázquez-Figueroa – «El mar en llamas».

10 cualidades de un millonario transgresor – Ana Oliva – En ruta con Aitor Zárate. El juego del dinero contado con un millonario transgresor

Ana Oliva narra la apasionante vida de «un millonario transgresor», Aitor Zárate, en su libro «En ruta con Aitor Zárate. El juego del dinero contado por un millonario transgresor«.

10 cualidades de Aitor que destacan los que le conocen

1. Tenacidad

Su hermano Chechu insiste en la tenacidad que ya mostraba aquel adolescente que pasaba horas y horas practicando. «Por eso llegó donde llegó», sostiene.

En 1987 decidió hacer una diplomatura sobre Comercio Exterior y Finanzas. Aunque no tenía los requisitos mínimos que la diplomatura exigía, Aitor no estaba dispuesto a tirar la toalla sin antes haber hablado con el director.

– ¿Por qué no lo voy a poder hacer? – le dijo.

Tras convencerle de que tenía conocimientos y mérito suficiente para optar a estos estudios, el director lo aceptó.

2. Inconformismo. Atrevimiento

Según su primer entrenador, Txema Capetillo, existen jugadores que hacen lo que se les pide, y otros que tienen más recursos. Aitor era de los segundos. «Si se salía de lo establecido, era porque tenía más capacidad y lo resolvía bien, que al final es de lo que se trataba», reconocía Txema.

3. Seguridad

No le temblaba la mano a la hora de jugarse los tiros decisivos. esa seguridad sorprendía incluso a sus amigos. Raúl, que coincidió con Aitor en la categoría infantil y juvenil, afirma que «la seguridad que tiene ahora hablando ya la tenía entonces para todo, para jugar, para tomar decisiones».

4. Imaginación. Creatividad

«Tenía mucha imaginación y decía y hacía cosas que los demás ni se planteaban. Como entrenador – agrega Txema – das al jugador un medio de apoyo para que desarrolle su conocimiento y su capacidad. Hay jugadores que desarrollan poco. Y Aitor tenía capacidades que desbordaban a los demás, que combinaba con momentos de gran creatividad a la hora de solucionar situaciones que se viven en un partido y que no siempre son previsibles».

5. Carisma

Aitor no iba de estrella, pero era evidente que su carisma sobresalía entre sus compañeros. Como detalla Xavier, «Aitor era muy bueno y todos sabíamos que era así. Él aceptaba la responsabilidad de meter la canasta en el último minuto, cuando te jugabas el partido, pero nunca iba de líder prepotente. Sabía asumir ese liderazgo a nivel deportivo».

6. Madurez

Txema, su entrenador, recuerda especialmente una conversación de más de una hora que mantuvieron en el interior del coche que conducía por entonces, un Seat 850. «Me dejó bastante intrigado porque aquella conversación no era normal en su edad. Se planteaba cosas como dejar de jugar y enfocarse más en los estudios. Se mostraba como insatisfecho, hacía reflexiones propias de alguien con más edad, no de una persona con dieciséis años.»

7. Superación. Resiliencia

Aitor Zárate tuvo un accidente de coche en 1992 que casi acaba con su carrera deportiva. «Me destrocé literalmente el brazo. Las radiografías eran terribles. Un día me harté y las tiré». Le operó Alfonso del Corral, que le auguró una larga recuperación. Si las cosas iban bien podía contar con estar 6 meses escayolado y otros 6 meses de recuperación. En caso contrario, no se recuperaría y no podría volver a jugar.

En 2 meses, «milagrosamente» el hueso había pegado. Del Corral le recomendó un fisioterapeuta, Pedro Chueca que le hizo pasar un calvario, pero que le permitió recuperarse en 6 meses en total, en lugar de los 12 meses previstos.

«Lo logré. Si quería tener una posibilidad de recuperar el brazo tenía que hacer lo que él (Chueca) dijera. Tenía que confiar en alguien. Luego me acordaba de la gente que había visto romperse los ligamentos de rodilla cuando yo estaba bien y pensaba que no sería capaz de salir adelante con ese tipo de lesiones. Pude con ella, pasé todo ese sufrimiento y me demostré que el ser humano puede conseguirlo todo. Mi intuición me estaba guiando, aunque en aquella época no sabía nada sobre el poder de la mente.»

8. Firmeza. Valentía

Aitor se recuperó de la lesión, y fichó por otro equipo, el Granada, pero pasó por momentos de agobio y nervios hasta que todos los flecos estuvieron resueltos y el contrato firmado.

En Sierra Nevada el presidente se reunió con todos los jugadores, uno por uno, para tratar sobre sus compromisos. Aitor temió lo peor porque en el contrato faltaba la firma del máximo directivo. A todo esto, era muy consciente de que su brazo no estaba al 100%.

– Verás, Aitor, no nos podemos arriesgar. Tendríamos que modificar el contrato – le manifestó el presidente.

– Mira, tú has pactado conmigo estas condiciones. Si quieres me dices ahora mismo que me vaya, cojo mi maleta y me voy a Vitoria. Ahora, aquí no ponemos ni una cláusula ni una coma. Si me voy a Vitoria, ya puedes moverte para conseguir un base de mi calidad.

– No te preocupes, lo vamos a firmar, eso seguro, pero deberíamos poner una cláusula relativa a si el brazo no llega a estar bien.

– He venido aquí, he buscado piso, me han hecho el reconocimiento. Tú mismo – le dijo Aitor mientras se levantaba para subir a la habitación.

El contrato se firmó, pero Aitor demostró una vez más no tener miedo y echarle arrestos donde otros hubieran sucumbido. «Me levanté y me fui a la habitación acojonado. Porque dice que me vaya y me mata. Yo no estuve bien hasta diciembre y luego jugué el resto de la temporada a muy buen nivel.»

9. Independencia de criterio

Aitor pasaba las horas muertas en los viajes y en las concentraciones con lecturas del mundo económico. Algunos entrenadores le achacaban, por ello, estar descentrado. «Iba con el Expansión a los entrenamientos e incluso hacía inversiones por teléfono», afirma Aitor.

Él mismo era consciente de esa aparente ausencia: «Iba a mi bola. Nunca me ha gustado que me manden, nunca me ha gustado que me pongan normas y menos de una persona que sabe menos que yo. No lo soporto.»

Le gusta definirse como «un tío brillante y revolucionario que no entraba fácilmente en los esquemas porque sí.»

Aitor no se callaba nada, así que los problemas estaban servidos. Si consideraba que lo que decía era correcto, no transigía, le daba igual ser titular que suplente.

– Mira, estás equivocado, tío. Esto no puede ser así. Hay que hacer esta jugada – replicaba al técnico.

– Tú cállate, aquí mando yo. Aitor, al banquillo – solía ser la consecuencia final.

Posiblemente esa fue la causa de que Aitor no llegara a triunfar en el mundo del baloncesto tanto como su calidad y condiciones presagiaban. Nunca llegó a ser internacional con la selección española absoluta.

10. Poder de convicción

Cuando creó Sport Gestión, su estrategia pasaba por estar en muchos equipos y lograr captar la representación del mayor número de jugadores.

«Siempre he tenido poder de convicción. Los jugadores veían que sabía de lo que hablaba, luego venía mi socio y acababan de firmar».

Se ocupaba de las tres materias delicadas para los jugadores: la negociación del contrato, los impuestos y las inversiones.

Biografía de Aitor Zárate

Los hechos más relevantes de su vida, según el libro, son:

• Nació el 9 de enero de 1966, en Vitoria. Su nombre completo es Aitor González de Zárate.
• Sexto de siete hermanos, 5 chicos y 2 chicas.
• Su padré José era ebanista y regentó una tienda de muebles, Muebles Zárate.
• Su infancia la pasó en un barrio de chalets adosados, en la Avenida de Nuestra Señora de Estibaliz.

• Estudió hasta los 18 años en la ikastola Olabide, la primera ikastola de Vitoria.
• Fue un chico travieso e hiperactivo.
• En diciembre de 1976 falleció el padre de Aitor de un infarto. Aitor tenía once años, y pasó de ser un chico travieso a ser un adolescente rebelde, que acabó refugiándose en el baloncesto. La muerte de su padre modeló su carácter y aprendió a decir «no me interesa, no lo hago», y a que «lo importante en la vida no es lo que pasa, sino cómo te tomas lo que pasa».
• A los trece años comenzó su carrera deportiva empezando a jugar en el Ugatzi, el equipo escolar infantil. Por entonces, en el Colegio San Viator de Vitoria, empezaba a destacar Pablo Laso.
• Empezó a sobresalir en Euskadi, a nivel nacional y también europeo, llegando a ser elegido el segundo mejor jugador juvenil de Europa en el Eurobasket juvenil de Tübingen de 1983, en el que España ganó la medalla de plata, con Aitor Zárate y Juan Antonio Orenga titulares todo el campeonato.
• El 21 de abril de 1981 asiste a su primer concierto de Bruce Springsteen en Castelldefels, convirtiéndose desde entonces en fanático del «Boss».

• Debutó en la Liga ACB con el Caja de Álava (hoy Taugrés) en la temporada 1983-84, con dieciséis años. En tres años pasó de jugar solo a jugar en la máxima categoría. Estuvo 3 temporadas en el Caja de Álava.
• En 1986 fue traspasado al Cajabilbao, aunque su primera temporada allí la jugó en el Getxo, de Segunda división, al estar el cupo de jugadores cubierto.

• Entre 1987 y 1989 cursó una diplomatura sobre Comercio Exterior y Finanzas.
• Accedió a la Facultad de Económicas, pero la dejó al primer año.
• En 1989 creó Sport Gestión, una empresa de representación de deportistas, pero estando Aitor en la sombra porque a la vez seguía siendo jugador. El que daba la cara era su socio Gorka Arrinda.

• La temporada 1989-90 la jugó en el Caja San Fernando, mientras hacía el servicio militar.
• En 1990-91 volvió al Cajabilbao, donde no llegó a triunfar del todo.
• La temporada 1991-92 la jugó en el Coren Orense, con el mejor contrato profesional que tuvo, 25 millones de pesetas.

• En 1992 tuvo un accidente de coche que le destrozó el brazo. Se recuperó en 6 meses, en lugar de en los 12 previstos.
• La temporada 1992-93 la jugó en el Granada, y la 1993-94 en el CAI Zaragoza, retirándose a continuación del baloncesto profesional.

• En 11 años de baloncesto activo jugó 202 partidos, compitió más de 4.000 minutos, anotó 1.522 puntos y ofreció 349 asistencias.
• En 1994, a los 28 años, Aitor Zárate decide, sin previo aviso, abandonar el baloncesto profesional y la alta competición, dedicándose de lleno a su empresa Sport Gestión.
• En septiembre de 1995 abandona Sport Gestión, dado que Aitor quería ampliar el negocio y Gorka Arrinda no estaba de acuerdo.
• En 1995-96, cursa un Master de Fiscalidad Internacional en Madrid en el CEF.

• En 1996 crea FH Consulting, dedicada a la creación de estructuras fiscales para ahorrar en el pago de impuestos.
• En 1997, a través de su hermano Peio, descubrió los futuros financieros, y empieza a operar intradía en el Mini SP 500. En 2 años perdió más de 180.000 euros.

• En 1998 fusiona FH Consulting con una empresa de representación de deportistas de Valladolid, creando Prisma Consulting.
• Contrae matrimonio pero se separa a los pocos meses, en 1999.
• En diciembre de 1999, se encuentra en su punto más bajo, habiendo fracasado su matrimonio, las inversiones en los futuros y habiéndole decepcionado sus socios en Prisma. Es entonces cuando compra en una relojería de Vitoria un Rolex GMT Master II, con bisel rojo y azul, grabanod la inscripción «Kostolany 1000/2010», es decir su objetivo de, siguiendo las enseñanzas de trading de André Kostolany, ganar 1.000 millones de pesetas (6 millones de euros) antes del 31 de diciembre de 2010.

• Se dedica de lleno al trading, rectificando errores pasados, y en un año convierte su capital inicial de 90.000 euros en 400.000.
• A finales de 2005, cuando le quedan 500.000 euros para llegar al objetivo de 6 millones de euros, decide que ya es suficiente. Ya era millonario, y se compra su soñado Porsche 911 Carrera 4. Por aquel entonces vive en San Juan de Luz.

• Conoce personalmente a Mario Conde, en la casa de éste en la calle Triana de Madrid, manteniendo una larga e interesante conversación sobre Banesto, la política, la sociedad, las materias primas, el paro, las pensiones, los futuros, etc.

• En 2005 crea FH Inversiones, con tres hermanos y un amigo, dedicada a gestionar capitales en el mercado del Futuro del SP500 de Chicago, y a impartir cursos en tiempo real como el Campus Master.

• En 2005 publica «La trampa del oso» que autoeditó el mismo, donde cuenta la historia novelada de la traición de sus socios en Prisma Consulting.

• En octubre de 2006 publica «Cambio de vida. Cómo me hice rico», donde narra cómo se hizo millonario operando en los mercados financieros.

• En 2007 conoce a su actual pareja Roser.
• En 2007 publica «Mueve tu dinero y hazte rico». Aitor parte de la premisa de que todos podemos aumentar nuestro capital, aunque, eso sí, exige una transformación radical de la mente del individuo. A lo largo del libro, Aitor Zárate nos da las claves y el conocimiento necesario para saber cómo mover nuestro dinero, dónde invertir, cómo hacer nuestro plan de inversiones, etc.

• En 2008 publica «El factor K», en donde explica como desaparecer fiscalmente y pagar los menos impuestos posibles.

• En 2009 publica «Espabila y gana dinero con la crisis». Para Aitor Zárate, los momentos de crisis son los mejores para ganar dinero. En primer lugar, queriendo. Después, disponiéndonos a aprender, a resetear las mentes, a mentalizarnos de que el éxito es posible. Para ayudarnos a conseguirlo, se describen los pasos que hay que dar para llegar al mundo de los ricos. Un libro para saber qué hacer y cómo ante la crisis, aconsejándonos sobre cómo sacar partido a nuestros ahorros y dónde invertir, cómo conseguir la independencia financiera, salvaguardar el patrimonio, pagar menos impuestos y en última instancia, ser más feliz.

• En 2010 crea el curso «No surrender», un curso limitado a cuatro alumnos en su propia casa y de cinco días de duración, que se celebra en su nueva casa del Ampurdán.
• En 2010 crea su propia editorial El Factor K.

• En 2011 organiza el Campus del Millón de Dólares, en el que Aitor pone de su bolsillo esa cantidad para que los alumnos operen con las reglas aprendidas en el curso. Las pérdidas, si las hay, las asume Aitor, y si hay beneficios los alumnos se llevan un porcentaje.

• En febrero de 2012 publica «La simplicidad del primer millón», en el que nos propone ganar nuestro «Primer Millón» y nos muestra tanto las claves para conseguirlo, como soluciones para no caer en las trampas del sistema.

• Desde 2005 Aitor y su equipo han formado a 4.500 alumnos.
• Sus planes de futuro incluyen crear una especie de Hedge Fund, «KHedge Fund» para dar acceso a cualquiera a la posibilidad de ganar dinero en los mercados, así como crear una ONG.

La autora del libro

Fuente: Ana Oliva – En ruta con Aitor Zárate.

10 Lecciones empresariales de un francotirador. Howard Wasdin – «Seal Team Six. Memorias de un francotirador de las fuerzas especiales»

Howard E. Wasdin nos cuenta su vida en «Seal Team Six. Memorias de un francotirador de las fuerzas especiales».

Cada año se presentan un millar de aspirantes a ingresar en las filas de los Navy Seals norteamericanos, de los que sólo unos 200 son admitidos. Tras años de un duro entrenamiento, un pequeño número de los mejores se integrarán en el “Seal Team Six”, el cuerpo secreto de élite creado en 1980, tras el fracaso del rescate de los rehenes estadounidenses en Irán.

Una máquina humana de matar que ha protagonizado una impresionante serie de actuaciones, mantenidas generalmente en secreto, que culminaron en la muerte de Osama bin Laden. Este libro nos cuenta la historia de uno de sus miembros: un niño maltratado por su padrastro, que, sin dinero para seguir estudiando, escogió la dura vida de los Seals y se convirtió en uno de los elegidos que combatieron en Irak o en Somalia, a costa de sufrir graves lesiones y arruinar su vida familiar.

Del libro destaco los siguientes fragmentos y situaciones, que pueden tomarse como lecciones para nuestra vida profesional y personal:

Lección 1: Preparación

«Cuanto más sudéis en tiempo de paz, menos sangraréis en la guerra», que puede traducirse por preparación, entrenamiento, investigación antes de cualquier actividad, reunión, etc.

Como dijo en una ocasión el general Patton, «la preparación exhaustiva genera su propia suerte.»

Lección 2: Motivación y exigencia

«No me importa lo que podéis hacer sólo algunas veces. Quiero saber lo que podéis hacer en cualquier momento y en cualquier lugar bajo cualquier condición» (General William F. Garrison). Es decir, no basta con hacer las cosas «medianamente bien», o con fallar ocasionalmente. Cuando te juegas la vida, debes estar seguro de que no fallarás, sean cuales sean las circunstancias. Este espíritu de «entrenamiento extremo» puede aplicarse para conseguir mejores productos y servicios, para trabajar mejor y para vender más.

Ello me recuerda la anécdota que figura en la biografía de Steve Jobs, de Walter Isaacson, en la que se narra cómo un día de 1982 Jobs entró en el cubículo de Larry Kenyon, el ingeniero que trabajaba en el sistema operativo del Macintosh, y se quejó de que aquello tardaba demasiado en arrancar. Kenyon le explicó la situación, pero Jobs le cortó en seco: «Si con ello pudieras salvarle la vida a una persona, ¿encontrarías otra forma de acortar en diez segundos el tiempo de arranque?», le preguntó. Kenyon le concedió que posiblemente podría.

Jobs se fue a una pizarra y le mostro que si había cinco millones de personas utilizando el Mac y tardaban 10 segundos de más en arrancar el ordenador todos los días, aquello sumaba unos 300 millones de horas anuales que la gente podría ahorrarse, lo que equivalía a salvar 100 vidas al año. Larry Kenyon quedó impresionado y unas semanas más tarde se presentó con un sistema operativo que arrancaba 28 segundos más rápido.

Lección 3: Perseverancia

«No renuncies si piensas que tienes razón» (frase de la madre de Howard Wasdin). A veces es necesario ser un poco testarudo y perseverante para conseguir objetivos profesionales y empresariales. Aquí tenemos algunos ejemplos:

• Woody Allen: Guionista premiado por la Academia, producir, director, actor, no logró aprobar en producción cinematográfica ni en inglés en la Universidad de Nueva York.
• Malcolm Forbes, editor en jefe de la revista FORBES, una de las principales publicaciones del mundo, no logró integrar el equipo de THE PRINCETONIAN, el periódico de la Universidad de Princeton.
• León Uris, autor, erudito y filósofo, reprobado en inglés tres veces en la escuela secundaria. «Me alegro de que el inglés no tenga nada que ver con la literatura», dijo.
• Liv Ullman: dos veces nominada por la Academia como mejor actriz, fracasó en la prueba para integrar la Escuela de Teatro de Norwaly… los profesores dijeron que no tenía talento.
• Albert Einstein: físico y premio Nóbel, reprobó sus exámenes de ingreso en la Universidad y era un mal estudiante en matemáticas.

Lección 4: Excelencia

En el entrenamiento de los BUD/S (Demolición Submarina Básica/SEAL)  lo peor es la denominada «Semana del Infierno», que en palabras de Wasdin es lo mejor en «entrena a los mejores, deshazte del resto». En la empresa también debemos seleccionar los mejores productos, procedimientos, prácticas y personas, para llegar a la excelencia.

Lección 5: Optimismo

«El convencimiento de un SEAL en llevar a cabo la misión transciende el miedo o los obstáculos físicos que amenazan con hacerle fracasar. A menudo pensamos que somos indestructibles. siempre optimistas, incluso cuando nos superan en número y armamento, seguimos pensando que tenemos una oportunidad de salir vivos.»

Durante la batalla de Mogadiscio, 18 estadounidenses murieron y 84 fueron heridos, entre ellos Howard Wasdin. 180 soldados lucharon contra cerca de 3.000 milicianos de Aidid y combatientes civiles. Miles de miembros del clan Aidid fueron muertos y otro tanto heridos. Se capturaron a los principales cabecillas, y el resto huyeron.

Qué importante es el optimismo, tanto en la vida empresarial como en la personal. Una persona optimista irradia energía y acaba consiguiendo mucho más. A nadie le gusta estar cerca de una persona pesimista.

Lección 6: Ejemplo

En palabras de Wasdin: «Como casi el 50 por ciento de los oficiales del SEAL, un porcentaje extremadamente alto en el Ejército, Burt (comandante de pelotón de Wasdin) había sido un recluta antes de convertirse en oficial – lo que llamamos un mustang -, y tal vez fuera por eso por lo que me gustaba tanto. Nunca nos pedía que hiciéramos nada que no hiciera él también.»

El ejemplo, tanto en el ejército, como en una empresa, como en casa, genera respeto y confianza.

Lección 7: Humildad

Wasdin comenta: «Nosotros no éramos seguidores de la escuela de protocolo de Dick Marcinko consistente en ser arrogantes y granjearse la antipatía de la gente. Marcinko había creado el Team Six, pasó un tiempo en la cárcel por fraude, escribió su autobiografía, titulada «Rogue Warrior» («El guerrero solitario») e hizo un videojuego. Aunque respeto que creara el Team six, Marcinko nos dio mala reputación al no respetar a aquellos que no eran SEAL, y tampoco a los SEAL que no eran de su camarilla. Si me encontrara a Marcinko por la calle, y me dijera que todo era mejor cuando él era el comandante en jefe le diría que se fuera a jugar a sus videojuegos y a echar algo más de humo a su culo.»

Las personas más brillantes suelen ser a la vez suficientemente humildes para respetar a los demás, salvo excepciones.

Lección 8: Generosidad

Según Wasdin, «En Irak hicimos 14 prisioneros. Quizá les podría haber descerrajado un tiro en cada uno de los cráneos y fanfarronear sobre cuántas muertes confirmadas tenía en mi haber. Algunos tienen ese concepto de los SEAL como máquinas de matar descerebradas e iracundas. No lo suscribo. La mayoría de los SEAL saben que si puedes llevar a cabo una operación sin pérdidas humanas, es una operación estupenda. Al ver a esos catorce hombres me di cuenta de que no eran malos tipos. eran seres humanos como yo. Les di comida y les llevé a un lugar más seguro. No les maté.»

Practica dar antes que recibir. Sé generoso. Funciona, tanto en la empresa como en la vida.

Lección 9: Flexibilidad

«Cuando vestíamos uniforme no llevábamos insignias con los nombres o con la graduación. el rango significaba menos para nosotros que para los rangers o los militares convencionales. En el Team a menudo seguíamos a los líderes por la reputación que se habían ganado o por una determinada habilidad que tenían. A diferencia de los militares convencionales, nuestros alistados solían llamar a los oficiales por sus nombres o apodos.

Tampoco nos adheríamos a la mentalidad militar robótica de liderazgo de arriba a abajo. Sólo porque alguien supere a otro en rango en los Teams no significa que lidere nada – más allá del papel-. Adaptábamos nuestras armas y tácticas al entorno y situaciones cambiantes. Sabía que podía superar los desafíos de un entorno confuso. Nada ocurre nunca según lo planeado. Incluso con el mejor de los planes, cuando las balas comienzan a volar, el plan cambia.»

Una organización flexible es capaz de cambiar y evolucionar, renovando su éxito.

Lección 10: Valentía

La mención de la concesión de medallas a Wasdin por su valor en la batalla de Mogadiscio dice textualmente:

«El presidente de los Estados Unidos se complace en otorgar la medalla Estrella de Plata al técnico de mantenimiento de buques de primera clase Howard E. Wasdin, de la Marina de los Estados Unidos, por los servicios descritos en la siguiente mención: por el valor y la intrepidez conspicua en acción contra una fuerza hostil durante la operación UNOSOM II en Mogadiscio, Somalia, el 3 y 4 de octubre de 1993. 

El suboficial Wasdin era miembro de un equipo de seguridad en apoyo de una fuerza de asalto que realizó una incursión de asalto aérea en un complejo enemigo y capturó con éxito a dos oficiales claves de la milicia enemiga y a otros veintidós. 

Al recibir fuego de armas pequeñas desde numerosos callejones, el suboficial Wasdin se colocó en una posición de disparo y devolvió el fuego. Cuando atacó el callejón con miembros de su unidad, fue herido en la pantorrilla. tras recibir atención médica durante el combate, continuó con sus obligaciones y siguió eliminando el fuego enemigo. Cuando su convoy salió de la zona con los detenidos, sus elementos recibieron fuego enemigo fulminante.

El suboficial Wasdin, junto al equipo de seguridad, se detuvo para suprimir el fuego enemigo que había atrapado la fuerza de bloqueo Ranger. Aunque herido por dos veces continuó proporcionando seguridad y enfrentándose a una fuerza enemiga superior desde su vehículo.

Más tarde, tratando de suprimir el fuego enemigo, durante un intento de concentración para evacuar el área del derribo del helicóptero, el suboficial Wasdin fue herido por tercera vez. Sus valerosos esfuerzos inspiraron a los miembros de su equipo así como a toda la fuerza. Por su soberbia iniciativa, acción valerosa, y completa dedicación a su deber, el suboficial Wasdin demostró un gran mérito propio y mantuvo la máxima tradición de la Marina de los Estados Unidos.»

Wasdin estuvo a punto de perder una pierna, y de no poder volver a caminar, pero, contra pronóstico, se recuperó totalmente gracias a su tesón.

Sin la suficiente valentía para tomar decisiones difíciles, las empresas no avanzan.

Autores

Howard E. Wasdin se graduó en BUD/S (Demolición Submarina Básica/SEAL) con la clase 143. Después de la Batalla de Mogadiscio, donde fue galardonado con la Estrella de Plata, se retiró por motivos médicos de la Armada en noviembre de 1995, después de 12 años de servicio. Fue capaz de abatir a un miliciano somalí de un disparo a 773 metros cuando iba a disparar con un lanzagranadas a los helicópteros de los compañeros de Wasdin.

Actualmente vive en Georgia, y ha reconvertido su carrera a quiropráctico.

Stephen Templin completó la Semana del infierno, fue calificado como experto en pistola y rifle, e hizo explosiones en el entrenamiento BUD / S. Hoy en día es profesor asociado en la Universidad de Meio, en Okinawa, Japón.

Se puede ver un video del autor en:

Fuente: Howard E. Wasdin y Stephen Templin – «Seal Team Six. Memorias de un francotirador de las fuerzas especiales».

Cómo elegir 3 personas que no te permitirán fracasar – Keith Ferrazzi – 3 personas para cambiar tu vida

Keith Ferrazi en su libro “3 personas para cambiar tu vida” afirma que el camino hacia el éxito pasa por crear una estrecha relación con unos pocos individuos en los que confías, tus “relaciones salvavidas”. Ellos te ofrecerán el ánimo, el “feedback” y el apoyo que todos necesitamos para desarrollar al máximo nuestro potencial.

La mejor definición de “relación salvavidas” es “alguien que nunca te dejará fracasar”.

¿QUIÉN TE CUBRE LAS ESPALDAS?

Cómo las “relaciones salvavidas” pueden cambiarte la vida.

Pierde peso, hazte rico y cambia el mundo.

• El caso de Jean Nidetch, fundadora del programa Weight Watchers, que sólo logro adelgazar más de 30 kg cuando formó un grupo de amigas en parecidas circunstancias y con el mismo objetivo, demuestra que perder peso requiere combinar la dieta con el apoyo de otras personas.

Con muchos contactos y absolutamente solo.

• En los inicios de Ferrazzi Greenlight, la compañía de asesoría y formación fundada por Keith Ferrazzi, el autor cometió el error de hacer casi todo el trabajo con los clientes, descuidando la gestión de la empresa y la preparación de su equipo, y no pidiendo ayuda a sus colaboradores.

Conoce quién eres y de dónde eres.

• Para conseguir el éxito debemos conseguir definir qué buscamos realmente y qué no, conocernos a nosotros mismos, y conocer nuestras auténticas motivaciones y prioridades. Keith Ferrazzi recuperó la perspectiva de su vida gracias a su amigo Peter Guber, productor cinematográfico y antiguo director de Sony Pictures.

¡Eureka!

• Peter Guber le hizo darse cuenta a Keith Ferrazzi de que necesitaba unas cuantas personas clave en su vida para que le cubrieran las espaldas, personas con las que hablar de cualquier cosa, que le animaran y apoyaran, que le ofrecieran feedback y perspectiva, y que le dijeran la verdad aunque no la quisiera oír. Personas ante las que responder de sus actos a cada paso del camino.

¿Por qué necesitamos salvavidas?

Todos los necesitamos el consejo y el feedback de personas en las que confiamos.

• El life cocaching o coaching personal es una industria en gran crecimiento. Como individuos buscamos relaciones salvavidas allá donde podamos encontrarlas, incluso si tenemos que pagar por ellas.
• La mayoría de las organizaciones siguen aferradas al statu quo, y a una comunicación descendente unidireccional. Los que tienen unas cuantas relaciones íntimas y profundas son capaces de conseguir la comunicación, el feedback y la perspectiva clave para tomar decisiones efectivas.
• Internet ha proporcionado los medios para compartir y cooperar a una escala global.
• Internet es un medio pero no la respuesta. Más del 25% de los estadounidenses admiten que no tienen a nadie en quien confiar sus asuntos.
• Los ejecutivos, jefes y empleados que busquen activamente feedback y apoyo serán más perceptivos, productivos e innovadores.
• Las relaciones salvavidas son la forma más eficaz de encontrar sentido y disfrutar de nuestro trabajo.
• Existen empresas de pensamiento avanzado que animan de manera formal a sus empleados a crear relaciones salvavidas.
• ¡Mamá lo sabe! Durante mucho tiempo las madres han creado y formado parte de grupos en lo que han compartido sus alegrías y tristezas. Esas son sus relaciones salvavidas.

Formando mi propio círculo íntimo.

• Keith Ferrazzi formó activamente su propio círculo íntimo con Peter Guber (un amigo), Bob Kerrigan (un encuentro casual) y Greg (un antiguo jefe y mentor). Se reúnen periódicamente, se exigen responsabilidades, se ayudan a desarrollar todo su potencial y no se “quitan ojo” mutuamente.

Cuatro aspectos en los que las relaciones salvavidas te ayudarán.

• Identificar lo que significa el éxito para nosotros, incluidos los planes profesionales a largo plazo.
• Idear el mejor plan posible para lograr los objetivos, y animar a probar estrategias novedosas.
• Identificar lo que debemos dejar de hacer para avanzar en la vida.
• Rodearnos de personas dispuestas a asegurarse de que cambiamos y nos transformamos para mejor.

Mentores y salvavidas.

• La relación de mentor es básicamente entre maestro y alumno.
• Una relación salvavidas es entre iguales, entre individuos que pueden ser sparrings intelectuales y confidentes.
• Es posible que tus mejores mentores se lleguen a convertir en salvavidas.

Ahora, empecemos.

• Lo único que necesitas para cambiar tu vida a mejor son 3 personas, y seguramente no son las que primero se te han ocurrido.

LOS CUATRO MODOS DE PENSAR.

Los cimientos de las “relaciones salvavidas”.

• El poder de la intimidad.
  • Todos respondemos bien hacia aquellos que son francos,  abiertos y auténticos.
• Está en el ADN.
  • Cuando nos juntamos con un propósito común, cada uno de nosotros se torna capaz de conseguir más de lo que podemos lograr por separado. El concepto de apoyo mutuo forma parte de nuestro ADN.
• Las consecuencias de vivir sin una tribu.
  • El auténtico villano es la falta de relaciones más intensas y profundas, tanto en el lugar de trabajo como en nuestra vida personal. Tenemos demasiada gente a la que saludamos y demasiados pocos encuentros del tipo salvavidas.
• Suelta el freno.
  • Suelta el freno para abrirte a dos o tres asesores de confianza, la gente que forma tu tribu.
• Sé tribal: los cuatro modos de pensar que crean relaciones salvavidas.
  • Generosidad, compromiso de apoyo mutuo de compartir nuestros conocimientos e ideas más profundas.
  • Vulnerabilidad, bajar la guardia para que se pueda dar el entendimiento mutuo.
  • Franqueza, libertad de ser totalmente sincero con aquellos en quienes confías.
  • Responsabilidad, cumplir las promesas que has hecho a los demás.
• Destino: un espacio seguro.
  • Un espacio seguro es un entorno emocional, no físico, donde dos o más individuos pueden sentirse totalmente libres para correr riesgos. Cada uno de nosotros es responsable de crear un espacio seguir a su alrededor. La pregunta básica en las relaciones es ¿me siento seguro?

Modo de pensar 1: GENEROSIDAD.

• ¿Qué tengo que ofrecer?
  • Todos tenemos algún tipo de capital que compartir con los demás, ya sea universal o personal.
• Capital universal.
  • Es la capacidad humana innata de conectar con otros. Incluye animar a otros. El capital universal sirve en todas partes.
• Capital personal.
  • El capital personal requiere descubrir lo que otros necesitan para ser felices en todas las dimensiones de su vida, y luego descubrir qué puedes hacer para ayudarlos a llegar hasta allí.  Puede ser tu experiencia profesional, tu capacidad para resolver problemas, tu red de contactos, tu cinturón negro de judo, o simplemente tu inquebrantable optimismo.
• ¿Sirve aquí mi capital?
  • La generosidad te da permiso para ser más abierto e íntimo con todas tus relaciones. Es posible que hasta le llegues a decir a una relación salvavidas en desarrollo: “Imagínate que es dentro de un año y estás revisando los últimos doce meses. Quiero que en ese momento puedas decirme que nuestra relación ha sido una magnífica aportación a tu vida. Así que dime qué tengo que hacer de aquí a un año para que eso ocurra”. Con una oferta así, pronto ellos buscarán también formas de ayudarte.
• Deja que los otros te ayuden.
  • La parte más difícil de la generosidad es recibirla. Debemos ponernos en el lugar del que da y dejar que nos dé su generosidad. En general, infravaloramos en un 50% la probabilidad de que otros nos ayuden.
• Da y deja dar.
  • Todos los días en internet se puede ver gente ofreciendo ayuda a desconocidos (ej. www.greenlightcommunity.com). Lo hacen porque es satisfactorio y gratificante compartir lo que sabes con otros.
• Pedir ayuda: la ley de atracción.
  • Si quieres que otros te ayuden, tienes que pedírselo. Pero antes, haz los deberes, infórmate y documéntate.
• Da, consigue, repite.
  • El poder de la generosidad es que crea buena voluntad en ambos sentidos. Por lo tanto da, recibe, y repite el ciclo tantas veces puedas.

Modo de pensar 2: VULNERABILIDAD.

• ¿A quién prefieres?
  • ¿Prefieres a un fanfarrón o a alguien que se muestre sincero y vulnerable? A pesar de preferir la vulnerabilidad, tememos que nos haga parecer blandos o sensibleros, pero si crees eso, te equivocas de pleno.
• No seas cobarde. Ten el valor de ser vulnerable.
  • La vulnerabilidad es admitir que tienes dudas y miedos, y que necesitas el apoyo y el ánimo de los demás para superar lo que no te deja avanzar. Se requiere mucho valor para ser vulnerable.
• Un riesgo que paga dividendos.
  • Al compartir nuestras vulnerabilidades, nos libramos de ellas, y además las personas en las que confiamos nos ayudarán en ello. Cuando te abres, te sientes menos solo, te ganas el respeto y empatía de la gente, y provocas que los demás quieran ayudarte.
• Primero, los cimientos.
  • Debemos abrirnos de forma gradual, aumentando la intimidad y las revelaciones poco a poco. Prueba a confesar una debilidad o un problema que te preocupe a alguien en quien crees que puedes confiar. Ese es el modo de empezar.
• Sí, incluso en el trabajo.
  • Estamos condicionados para evitar hablar de nuestros fallos, sobre todo en el trabajo. Es un completo error. Permitirnos ser vulnerables ante un compañero de trabajo o un jefe puede transformar una relación formal de trabajo en una auténtica amistad.
• Confía en mí.
  • Lo más importante en cualquier relación es la confianza. Ganarte la confianza es un proceso que resulta de tu disposición a ser vulnerable.
• Los ocho pasos para la intimidad instantánea.
  • Crea un entorno auténtico a tu alrededor. Sé tú mismo, relájate y encuentra tu voz interior.
  • Olvida tus prejuicios.
  • Proyecta lo positivo. Piensa de forma positiva, funciona.
  • Comparte tus pasiones. Explica a otros lo que te apasiona y por qué.
  • Habla de tus objetivos y tus sueños.
  • Revive tu pasado. Si compartes experiencias y problemas del pasado, te entenderán mejor y se creará empatía.
  • ¿Qué te desvela por la noche? Céntrate en tu ahora, en tus problemas actuales, y compártelos.
  • Miedos en relación con el futuro. Comparte tus miedos, tus fantasías y tus pesadillas acerca de tu futuro. Te ayudará a vencer tus miedos y a avanzar.

Modo de pensar 3: FRANQUEZA.

• El valor de contarlo todo.
  • Franqueza es la capacidad de realizar una crítica saludable, afectuosa y con sentido. Ser capaces de escuchar la verdad de lo que los otros piensan de nosotros, de nuestras acciones y nuestro comportamiento es esencial a la hora de acercarnos a otros. Nos sirve para saber qué estamos haciendo mal y poder corregirlo, para evitar dejar problemas ocultos que nos atrapen tarde o temprano, y para conseguir el éxito. La gente que evita el conflicto socava sus relaciones y su éxito.
• Las formas correctas e incorrectas de ser franco en el trabajo.
  • La forma incorrecta
    • Entrevista de salida. Es triste pensar que un empleado puede decir la verdad sólo cuando se va. Lo más probable es que no la diga porque o bien no le importe, o bien esté airado, o bien no quiera arriesgarse a quedar mal.
    • Feedback anónimo a un colega. Suele derivar en posiciones a la defensiva.
  • La forma correcta
    • Pide feedback a tu jefe, y facilítale su respuesta. Pídele que piense en una sola cosa que podrías hacer para mejorar tu rendimiento. Asegúrate de que te describe claramente el resultado deseado, e infórmale regularmente de los progresos realizados.
    • Averigua si tu trayectoria actual es la apropiada y si han variado las expectativas por algún motivo. No des nada por sentado.
• Seamos francos.
  • Es nuestra responsabilidad lograr que nuestros colaboradores sean francos con nosotros, y evitar que tengan miedo de decirnos la verdad.
• Llevemos la franqueza más allá. Comienza con una llamada, un café o una comida para que todos entiendan que valoras y aprecias la franqueza y que están seguros si la practican contigo. Para conseguir que dar y recibir franqueza sea una parte importante de tu vida hay una lista de cosas que no debes olvidar:
  • Busca gente a la que respetes. No queremos ni debemos ser francos con todo el mundo. Escoge aquellos cuya opinión valores de verdad.
  • Crea la oportunidad. Deja claro antes que pides y valoras su consejo.
  • Deja claro que cualquier feedback que recibas es un regalo.
  • Reconoce tus defectos.
  • Dile a la otra persona lo que planeas hacer con su consejo.
  • No les digas lo que quieres oír. Déjate sorprender.
  • Haz preguntas concretas.
  • Tómalo o déjalo, pero hazlo con seguridad.
  • Devuélvele tu franqueza al otro, si tu interlocutor así lo desea.
• Conviértete en el tirador certero.
  • A menudo el problema más evidente es el asunto que todo el mundo ve, pero sobre el que nadie dice nada.
• Dispara certeramente, pero nunca cuando estés enfadado.
  • Los estallidos de furia permiten que la gente con aversión al conflicto se escabulla de tratar con las emociones y los problemas reales.
• Los riesgos de la franqueza. Se debe vigilar:
  • Rebote de la franqueza. Debo evitar replicar con críticas y entrar en un “toma y daca”.
  • Apoyarse en el “pero”. No hay que suavizar una crítica equilibrando con un elogio. No es el momento.
  • Ver es creer. Cuidado con el “sesgo de autointerés” que tiende a hacernos creer que lo bueno es gracias a nosotros y lo malo es culpa de los demás. Cuando criticamos creemos que la culpa de los fallos es del otro (no siempre es así), y cuando recibimos críticas creemos que nos están atribuyendo culpas injustamente, por lo que las rechazamos.
  • No quieres hacerles daño. Evitas ser franco porque no eres capaz de enfrentarte a las reacciones negativas, no porque “no quieras hacerles daño”.
  • Por vergüenza. Cuando estamos inseguros o enfadados, es fácil tomarla con alguien y avergonzarlo. Eso no es una crítica útil ni franca, y hay que evitarla.
  • ¿Podemos fiarnos de que los otros acierten? A veces las personas distorsionan la realidad. Es bueno contrastar y pedir consejo y opinión a más personas.

Modo de pensar 4: RESPONSABILIDAD.

• ¡Por fin, cambio!
  • ¿Cómo conseguimos que el cambio sea permanente? La respuesta es crear un sistema mediante el cual nos sintamos responsables frente a otros, frente a nuestras “relaciones salvadoras”, frente a nuestro grupo de iguales, como hace el programa Weight Watchers con las personas que desean perder peso.
• El compañero correcto, no cualquiera.
  • Elige un plan u objetivo sencillo a corto plazo y pide a un amigo que te haga responsable de tu promesa. Asegúrate de que a tu amigo le resulte agradable ayudarte a ser responsable. Agradéceselo, al principio y al final. Será tu “compañero de responsabilidad”.
  • A veces será difícil que el compañero de responsabilidad pueda ser un amigo cercano o un familiar, ya que le será complicado ejercer de “poli malo”, o tú lo aceptarás mal.
  • Independientemente de que tu compañero sea un amigo o un asesor pagado, tener a alguien ante quien ser responsable de tus objetivos es un potente mecanismo de refuerzo.

• Otra forma innovadora de hacerse responsables de tus objetivos en la vida es la “tienda de compromiso” on-line llamada www.stickk.com en la que registras tus objetivos y pagas por adelantado una cantidad “apostada” por cumplirlos. Tu progreso lo controla un árbitro de tu elección (amigo, jefe, etc.). Si no lo cumples, Stickk.com dona la cantidad apostada.
• El negocio de la responsabilidad. ¿Cómo se usa la responsabilidad ante otros para conseguir objetivos de negocios y carrera profesional? Hay varias maneras:
  • Conseguir un asesor/relación salvavidas para tu vida profesional.
  • Establecer la responsabilidad en ambos sentidos. Tú te conviertes en asesor de tu asesor.
  • Convertirlo en una práctica diaria, en uno de los puntos del día que no puedas evitar.
  • Escribir los compromisos para registrarlos y formalizar la responsabilidad.
  • Cogiendo el teléfono de forma regular, de forma que la próxima llamada te lleve a avanzar en tu objetivo.
  • Obtener apoyo mediante e-mails clarificando siempre “esto es lo que haré y cuándo lo haré. Si no lo hago, esto es lo que tú harás”.
  • En último término, si alguien repetidamente no cumple las promesas que se hace a sí mismo, el resto se apartará de él”. Ese es el mayor castigo.
• Keith Ferrazzi propone herramientas para crear y gestionar las relaciones salvavidas de tu vida en www.KeithFerrazzi.com.

LA CREACIÓN DE TU EQUIPO IDEAL.

Nueve pasos para crear las relaciones salvavidas que te ayudarán a conseguir el consejo y el apoyo que necesitas para alcanzar tus objetivos.

Paso uno: Da forma a tu visión.

• ¿En qué punto de tu carrera profesional quieres estar dentro de un año? ¿Y dentro de tres?
• ¿Qué áreas ves en ti que podrían reforzarse? ¿Qué, conocimientos, pericia, formación o relaciones personales necesitas para llegar ahí?
• ¿Qué pasos debes tomar para asegurarte de que no te arrepentirás de algo al final de tu carrera y de tu vida?
• ¿Qué aspectos de tu vida querrías mejorar inmediatamente? ¿Estás sobre todo centrado en tu carrera? ¿O en tu relación de pareja? ¿O en tu familia? ¿O en el deseo de contribuir a otros?

Paso dos: Busca tus relaciones salvavidas.

• Mira más allá de tu círculo cercano.
  • Busca personas cuyos objetivos de crecimiento personal sean similares a los tuyos. No siempre serán tus amigos y familia. Ellos pueden quererte de forma incondicional, pero quizá carezcan de los conocimientos o la experiencia que puede ayudarte en el trabajo o en tu vida personal.
  • En el trabajo: Busca una o dos personas en la oficina en las que puedas confiar. No te olvides de antiguos colegas, profesores, jefes y mentores.
  • En la universidad: Considera antiguos compañeros de universidad.
  • En actividades, conferencias y eventos. Busca entre conferenciantes, o asistentes a eventos o actividades en los que participes.

• On line.  Usa Facebook o LinkedIn. Busca personas en comunidades on line cercanas a tus intereses o industria específicos. Usa http://www.ning.com/ para crear tu propia comunidad virtual. Usa Skype para comunicarte y recibir feedback on-line periódicamente.
• Completos desconocidos. Comunícate con desconocidos en aviones, restaurantes o competiciones deportivas. Un encuentro casual puede convertirse en una relación de amistad. Para más información consulta el libro “Nunca comas solo”, del mismo autor.
• Coaches personales. Puede ser un sacerdote si eres religioso, o bien un coach personal o terapeuta al que contrates para darte un feedback sincero y apoyo para ejercer tu responsabilidad frente a ti mismo.
• ¿Cómo sabrás si la otra persona tiene potencial para ser tu salvavidas?
  • ¿Te habla francamente? ¿Tiene valor para decirte las verdades que necesitas oír? ¿Te permite ser sincero con ella a cambio?
  • ¿Es capaz de ser abierta y vulnerable contigo? ¿Es comprensiva con tus miedos y conflictos?
  • ¿Está dispuesta a pedirte responsabilidades para ayudar a alcanzar tus objetivos y superar los comportamientos que te impiden avanzar? ¿Te permite hacer lo mismo por ella?
  • ¿Es generosa en lo que hace por ti? ¿Es lo suficientemente generosa para permitirte ayudarla?
• Las 4C + 1 D.
  • Compromiso. Implica que te puedan cubrir las espaldas durante 24 horas al día. Los asuntos y problemas respectivos os tienen que estar rondando continuamente la cabeza mutuamente.
  • Comprensión (o también experiencia). Deben entender tus intereses, fines y conflictos, y que respetes suficientemente su criterio y experiencia como para acabar siguiendo sus consejos.
  • Compenetración. Puede ser innata o ir creándose.
  • Curiosidad. Las personas curiosas aprenden y actúan rápido.
  • Diversidad. Busca personas diversas, que hayan estado donde tú nunca has estado, sin importar su edad, sexo, formación, raza o religión.

• El equipo que elijas cambiará y evolucionará.
  • Las prioridades y los intereses de las personas cambian. Tu equipo de apoyo y relaciones salvadoras también lo hará y evolucionará. No temas buscar continuamente personas nuevas para incorporar a tu círculo.
• Limpiar la casa. A veces necesitamos distanciarnos de las personas que nos impiden avanzar, aunque las queramos. Aceptan lo que te pueden ofrecer, no les pidas más. Detecta las relaciones “tóxicas” de esta forma:
  • ¿Te parece desequilibrada la relación, que se está aprovechando de ti?
  • ¿Crees que no compartís valores básicos?
  • ¿Asiente con la cabeza pero no te escucha?
  • ¿Se toma en serio tus objetivos? ¿Se olvida de ayudarte?
  • ¿Crees que serías más fuerte, más feliz o tendrías más éxito sin esa persona?

• Un ejemplo de equipo de ensueño: Intellectual Ventures (http://www.intellectualventures.com/), de Nathan Myhrvold, una compañía cuyo único producto es la invención (500 patentes al año).

Paso tres: Practica el arte de las cenas largas y tranquilas.

• Utiliza una cena larga y tranquila, siempre fuera de la oficina, e idealmente en tu propia casa, o en cualquier lugar propicio para encontrar un “entorno de seguridad”. Al finalizar la cena seguramente habrás podido reconocer con la otra persona que:
  • Ambos detectáis la necesidad de cambiar y lograr más.
  • Estáis interesados en trabajar juntos para ayudaros a alcanzar vuestros objetivos.
  • Estáis dispuestos a poner vuestras necesidades sobre la mesa, por el bien de vuestro compañerismo y amistad.
  • Reconocéis ambos las ventajas de esa amistad.
  • Os comprometéis ambos a ser sinceros, rigurosos e introspectivos.
  • Estáis dispuestos a no permitir que el otro fracase.
• Actúa como si…Haz de salvavidas.
  • Actúa como si la otra persona ya fuera una relación salvavidas. Es la mejor forma de averiguar si lo puede ser. Asegúrate de que le cuentas adónde quieres llegar profesional y personalmente. Cuenta de dónde vienes y dónde encajan tus objetivos, qué problemas tienes ahora, y tus aspiraciones futuras, e invítale a hacer lo mismo, y asegúrate de escucharle.
• Busca lejos, por todas partes y constantemente.
  • Si no lo encuentras a la primera, sigue buscando y no pares hasta encontrar al menos a una persona de confianza.
• Prueba con un poco de franqueza.
  • Pide feedback sobre vuestra cena larga y tranquila, y sobre si piensa que algo te impide avanzar.
• ¿Es lo suficientemente dura para pedirte responsabilidades?
  • Pídele el favor de que te pida responsabilidades sobre algo que quieres lograr. Haz seguimiento.
• Una última cuestión.
  • Establece una próxima fecha para veros o manteneros en contacto, e  idealmente un calendario periódico para hablar.
• Ejemplo de equipo ideal: los Inklings, cenáculo de académicos y escritores ingleses vinculados a la Universidad de Oxford (http://es.wikipedia.org/wiki/Inklings).

Paso cuatro: Amplía tu estrategia para determinar objetivos.

• Los matices del establecimiento de objetivos. Hay dos tipos de objetivos:
  • Objetivos de rendimiento, orientados a conseguir un resultado concreto (ej. Aumentar un 10% las ventas).
  • Objetivos de aprendizaje, orientados a aprender técnicas y conocimientos nuevos para mejorar tu carrera (ej. Encontrar cinco nuevas estrategias de mercado). Estos objetivos nos hacen más capaces de superar las adversidades.

• Objetivos ampliados.
  • Amplia tu idea de lo que puedes conseguir con la ayuda de tus compañeros de apoyo.
• Con objetivos de aprendizaje, el fracaso es imposible.
  • Cuando aprendes constantemente de todo lo que haces, el fracaso deja de ser una opción.
• Haz de sus objetivos de trabajo tus objetivos.
  • Encuentra la forma de transformar tus objetivos diarios en objetivos de aprendizaje además (p.ej. aprender nuevas técnicas de venta, además de vender un 10% más). Pide ayuda para ello.
• Crea un “comunicado de prensa” de tus objetivos.
  • Compartir tus objetivos con los demás te obliga a clarificarlos.
  • Tus compañeros de apoyo pueden detectar fallos más fácilmente.
  • Si comunicas tus objetivos, te estás además diciendo a ti mismo que lo vas a conseguir.

Paso cinco: Crea tu Rueda del Éxito Personal.

• Mezcla, no equilibres.La rueda del éxito personal se componer de Éxito económico, Bienestar físico, Estimulación intelectual, Espiritualidad, Devolución, Relaciones profundas y Crecimiento Personal. El autor emplea la Rueda de la siguiente forma:
  • Asigna un objetivo a lo grande para cada categoría. Luego lo refina para ser más específico. Ej. Divide los objetivos profesionales en subcategorías: publicación de libros, formación, coaching, etc.
  • Crea el marco temporal. Se pregunta qué necesita hacer en 3 años para conseguirlos, luego en 1 año, luego en 1 mes.
  • Asigno a cada objetivo un porcentaje de mi tiempo. Convierto mis objetivos en parte de mi agenda. Todo el mundo de mi círculo sabe así mis prioridades y me pueden ayudar a responsabilizarme.
• El factor Quién.
  • Para cada objetivo a un año haz una lista de personas (o de tipo de gente) que necesitas para lograrlo. Ese es tu “plan de acción de las relaciones”.
  • Desarrolla baremos para medir el éxito y presupuestos tanto para el tiempo como para el dinero, tanto para los objetivos profesionales como personales.
  • Cada mes, reúnete con tus compañeros de apoyo y examina tus objetivos desde todos los ángulos, así como tus planes para alcanzarlos. Revisa tu agenda diaria y haz que un compañero lo haga también para comprobar si tu gestión del tiempo está de acuerdo con tus objetivos, y pregúntate:
    • ¿Qué ha funcionado?
    • ¿Qué no ha funcionado?
    • ¿Qué hace falta para reconducirlo?
• ¿Lo quieres de verdad? ¿O sólo piensas que deberías quererlo?
  • ¿Por qué quieres lograr esos objetivos?
  • ¿Qué esperas que sea diferente en tu vida? ¿Qué seguirá igual?
  • ¿Existen otras formas de hacerlo?
  • Recuerda que hay motivaciones extrínsecas (ej. “Quiero hacer feliz a mi madre”) e intrínsecas (ej. “Quiero tiempo para pasarlo con las personas que quiero”). Revisa tus motivaciones.
• Diagnóstico de problemas en el proceso de establecer objetivos. Si algo a corto plazo no sirve a tus intereses a largo plazo, abandónalo. Problemas que pueden darse al establecer objetivos y sugerencias para que tus compañeros te ayuden a evitarlas:
  • Desvío de la misión.
    • Problema – No estás suficientemente centrado y pasas demasiado tiempo en ocupaciones que no sirven a tus intereses a largo plazo.
    • Solución – Revisa con tus compañeros tu calendario estratégico, y habla con ellos sobre tus objetivos y motivaciones para reavivar el compromiso.
  • Falta de confianza.
    • Problema – No creer que conseguirás lo que quieres te lleva a coartar tu actuación.
    • Solución – Comparte tus objetivos con tus compañeros de apoyo para redefinir tu visión.
  • Falta de conocimientos.
    • Problema – Tus objetivos requieren unos conocimientos que te faltan, y ello te hace difícil el desarrollo de tu mapa de ruta.
    • Solución – Tu equipo puede ayudarte a llenar esos vacíos por medio de formación u otros recursos.
  • Falta de motivación.
    • Problema – Tu motivación flaquea.
    • Solución – Tus compañeros pueden animarte, apoyarte y entusiasmarte.

Paso seis: ¡Aprende a luchar!

• Las reglas del sparring.
  • Llamo sparring a cuando dos personas de confianza se reúnen para redefinir y discutir sus objetivos. Un sparring efectivo hace que ambas partes salgan con nuevas ideas y feedback. No quieres ganar, quieres cambiar y llegar a un lugar mejor.
  • El sparring te dirá:
    • Cosas que no quieres oír (franqueza).
    • Al principio te pondrás a la defensiva, pero aceptarás que necesitas ayuda (vulnerabilidad).
    • Te desafiarán para que cumplas tus objetivos (responsabilidad).
    • Llegarás a entender que de verdad quieren ayudarte (generosidad).
  • Reglas del sparring:
    • Primero, la seguridad. El objetivo no es ganar, es progresar.
    • El proceso te pertenece. La persona que presenta sus objetivos es la que está al mando.
    • Método socrático elemental. Lo importante es el proceso, no hay una única respuesta correcta.
    • El proceso y las aportaciones pertenecen al receptor.
    • Nada de puñetazos.
    • Deja tiempo suficiente para escuchar y reflexionar. No interrumpas y repite de vez en cuando lo escuchado a la otra persona para confirmar que lo has entendido.

• Las cuatro formas de escuchar (tomado del doctor Mark Goulston, ver su libro “Get out of your own way at work”).
  • Remisa es cuando escuchas mientras haces otra cosa.
  • Reactivo es cuando me oyes, pero no estás pensando sobre lo que te he dicho.
  • Responsable, es cuando contestas de forma proactiva.
  • Receptiva, es la más intensa. Estableces una empatía total con lo que tengo que decirte, y sientes lo que el otro está sintiendo.

• Sparring en acción. Formaliza el proceso:
  • Clarifica el tema.
  • Pide comprobar si se te ha entendido.
  • Evalúa el asunto.
    • ¿Qué esperas que pase si tiene éxito?
    • ¿Este objetivo es lo suficientemente importante como para tener un impacto significativo?
    • ¿Se puede alcanzar?
    • ¿Estás lo bastante motivado para ello?
    • ¿Has considerado otras opciones? ¿Cuáles y por qué?
  • Revisa, repite y refina tu objetivo. Agradece a tu sparring su ayuda y pregúntate con él:
    • ¿Adónde quieres llegar? ¿Te hará eso más feliz?
    • ¿Cuáles son tus motivaciones para alcanzar ese objetivo? ¿Cómo has analizado esta decisión? ¿Lo has pensado bien? ¿Te has hecho suficientes preguntas y eran las correctas?
    • ¿Cuáles son los posibles baches y efectos secundarios? ¿Tienes un plan que cubra posibles contingencias?
    • Describe el proceso mental que te ha llevado a esta decisión.
    • ¿Estás preparado para hacer lo que hace falta hacer? Si fracasas, ¿estás dispuesto a reexaminar la cuestión y comenzar de nuevo?

Paso siete: Diagnostica tus puntos débiles.

• Elige uno.
  • Hay una serie de comportamientos que nos impiden avanzar, “autosaboteándonos”:
    • El que duda de sí mismo.
    • El que piensa en blanco y negro.
    • El pesimista.
    • El perfeccionista.
    • La víctima.
    • El que evita los riesgos.
    • El luchador que crea confusión.
    • El que evita los conflictos.
    • El que “hace mucho”.
    • El que hace poco.
    • El humillador.
    • El que lo arregla todo.
    • El matón.
    • El manipulador.
    • El microjefe controlador.
    • El bromista.
    • El científico.
    • El complaciente.
    • El caballo de carreras.
  • Elige uno de tus puntos débiles que sea fácil de identificar y que te apetezca mucho superar. Puedes probar a:
    • Vuelve el espejo hacia ti. Piensa en algo que te haya irritado la semana pasada y piensa en cómo has podido contribuir a esa irritación. ¿Qué podrías haber hecho de otra forma?
    • Intenta aprender de tus modelos. ¿A quién admiras? ¿Qué estás haciendo que te aleja de tu modelo?
    • Pregunta a la gente qué punto ven en ti que te impida avanzar.
• Superar nuestras limitaciones.
  • Tendemos a sobrevalorar nuestras cualidades, y a la vez a infravalorar nuestro conocimiento y el de los otros. Normalmente creemos que los demás suelen estar de acuerdo contigo. No suele ser así. Contrástalo con tus compañeros.

• Sabelotodo.
  • Tendemos a buscar información que confirme nuestra opinión. Rodéate de opiniones críticas.
• Recuerda que el vaso también puede estar medio lleno.
  • A veces necesitamos que nuestro equipo nos anime tanto como nos presiona. Agradéceselo y piensa en positivo, admitiendo nuestros errores.

Paso ocho: Comprométete a mejorar.

• Formaliza con tu equipo un compromiso en ambos sentidos:
  • Expón lo que quieres hacer.
  • Concede espacio y tiempo para que te den su feedback y asegurarte de que te estás comprometiendo a lo adecuado en el momento correcto.
  • Escribe tus compromisos.
  • Revisa periódicamente los compromisos. Vuelve a exponerlos, elabora un informe de tus progresos, deja claro a tu equipo que cuentas con ellos para que te pidan responsabilidades, y reserva tiempo para sus consejos y feedback.

Paso nueve: Finge hasta que lo logres, y luego haz que permanezca.

• Fingir en el apoyo mutuo.
  • Comprométete a dar pequeños pasos. Elige un comportamiento del que puedas ocuparte hoy.
  • Entra en acción. Observa cómo te sientes con el inicio del logro de tus objetivos.
  • Comenta con tus compañeros de apoyo mutuo cómo te sentías experimentando ese pequeño éxito.
  • Vuelve a hacerlo.
  • Comprométete con el paso siguiente.
  • Provoca que el cambio perdure:
    • Programa reuniones regulares con tu equipo de apoyo.
    • Pregunta y pregúntate en cada reunión ¿Qué ha ido bien y qué no? Describe tus progresos o la falta de ellos.
    • Animaos los unos a los otros en lo que ha ido bien.
    • Preguntaos cómo podían ir mejor las cosas que no han ido bien. ¿Qué hay que cambiar?
    • Renueva tu compromiso con tus asesores y tu compromiso para pasar a la acción.
    • No olvides el largo plazo, ¿se necesitan nuevos asesores? ¿reevaluar o añadir nuevos objetivos? ¿cómo vas avanzando en tus cambios de comportamiento que quieres realizar?
    • Consigue apoyo diario de tu equipo en períodos de estrés. Practica el “`pinging”, el contacto diario por medio de mails, sms, twitter, skype, etc.
• Cuando las cosas van mal y se requiere cambiar de asesores.
  • Ni todos tus asesores sirven para todos los objetivos ni para todas las etapas de tu vida. Puede ser necesario que busques nuevos asesores para otra etapa de tu vida. Agradece su papel a los asesores anteriores y continúa la amistad con ellos a otro nivel.
  • Cuando un compañero se retira. Acéptalo y busca otro.
  • Cuando os habéis vuelto demasiado íntimos para ser efectivos. Se debe mantener siempre el espíritu de crítica constructiva. Si no es posible, cambia.
  • Esperas demasiado y demasiado pronto. Es un proceso lento y continuo, sin fin. Añade nuevos miembros o cambia el lugar y el formato de vuestras interacciones para relanzar a tu equipo.
• Diagnóstico de problemas de los Cuatro Modos de Pensar. Pérdida de responsabilidad. No se mantienen los compromisos.
  • Solución – Reevalúa tus objeticos y comportamientos y redefínelos lo suficiente para que sean realizables.
  • Pérdida de franqueza. Temes decir algo a tu compañero.
  • Solución – Refuerza la necesidad de mejora personal constante. Acude a ayuda externa (coach, etc.).
  • Pérdida de vulnerabilidad. Te preocupa no parecer perfecto.
  • Solución – Refuerza la intimidad y la sinceridad compartiendo historias de esfuerzos. Organiza actos sociales con el grupo.
  • Pérdida de generosidad. Gente demasiado ocupada para ayudar o con necesidad de pasar a otra cosa.
  • Solución – Si alguien quiere irse, déjale ir y agradécele sus aportaciones sinceramente.
• Colabora, no pactes.
  • No se trata de negociar o de ceder, se trata de crear algo nuevo juntos, una solución a un problema, una perspectiva, una visión.

HAZ QUE SEA TU VIDA.

Las tácticas, estrategias y estructuras que te ayudan a no salirte del camino

Un poco de estructura da para mucho.

• Hay un banco para cada pez en el mar.Ejemplos de grupos formales de apoyo:
  • Young Presidents’ Organization (www.ypo.org) . 20 millones de miembros en todo el mundo, líderes de grandes compañías, y menores de 45 años, comprometidos a ayudar a otros líderes y a aprender de ellos.

• World Presidents’ Organization (www.wpo.org). Pensado para ex-miembros de YPO.
• Vistage (www.vistage.com). Antes conocida como TEC (The Executive Committee ), tiene unos 15.000 miembros en 15 países, que organizan programas para empresarios y directivos.

• Eliminando la soledad del viaje empresarial. Entrepreneurs Organization (www.EOnetwork.org) fue creada por antiguos miembros de YPO. Es una red entre iguales con 7.000 miembros y más de 100 secciones en todo el mundo. En la práctica sirve de “terapia para dueños de negocios”, tanto en lo profesional como en lo personal.

• Hacer las cosas. Michael Simmons de Extreme Entrepreneurship (www.ExtremeE.org) ha desarrollado un programa llamado Getting Stuff Done (Hacer las cosas) para promover la responsabilidad personal y priorizar objetivos. Los miembros participan todas las mañanas en una “hora del poder” mediante videoconferencia, que se realiza 8 minutos antes de una hora determinada, en la que se comprometen a lograr algo específico durante esa hora siguiente.

Hazlo tú mismo.

• Cómo llevar a cabo una reunión. Formato pensado para una reunión de 2 horas con 6 asistentes:
  • Reafirmación de las promesas del grupo (5 minutos). Revisión de los grandes objetivos y valores del grupo.
  • Revisión personal/profesional (3 minutos/persona = 20 minutos). Cada miembro comparte su éxito, retos profesionales y dificultades ocurridos desde la última reunión.
  • Exposición individual (20 minutos). Un miembro designado en la reunión anterior expone un tema importante para él (nuevo objetivo, problema personal o profesional, etc.).
  • Sparring (30 minutos). El resto del grupo dialogan con el miembro que ha hecho la exposición personal en modo “sparring” (preguntas socráticas) para llegar al fondo de la cuestión y ayudarle a encontrar nuevas perspectivas y soluciones.
  • “Quisiera sugerir” (15 minutos). Cada miembro ofrece su aportación a la situación, comenzando por “quisiera sugerir”.
  • Asuntos del grupo (10 minutos). Se discute sobre la dinámica del grupo, los desafíos, aspectos logísticos, etc. Se confirma lugar, fecha y hora de la siguiente reunión, así como el miembro que expondrá.
  • Revisión y establecimiento de compromisos (3 minutos/persona = 20 minutos). Todos los miembros ponen al día al grupo sobre sus compromisos desde la reunión anterior. Los compromisos se escriben y se reparten entre el grupo.
• La formación de un Greenlight Group. Idealmente debe tener entre 3 y 6 miembros. Al escoger los componentes de tu grupo céntrate en buscar:
  • Iguales a los que respetes y admires.
  • Personas que te hagan responsabilizarte y que respeten tus valores esenciales.
  • Personas motivadas, con ambición.
  • Gente que se guíe por sus objetivos.
  • Con actitud positiva y proactiva.
  • Que sepan escuchar con empatía.
  • De orígenes diversos.
• Proceso básico de selección.
  • Todas las personas del grupo tienen que estar de acuerdo con incorporar a nuevos miembros.
  • Debes ejercer tu derecho a vetar a alguien:
    • Cuando los valores y objetivos de esa persona no concuerden con el propósito del grupo.
    • Si la persona no se compromete o no tiene tiempo.
    • Si la persona tiene una concepción radicalmente diferente del éxito.
  • Pero no debes vetar a otra persona:
    • Si es pesada.
    • Si tiene un gusto horrible.
    • Si es diferente.
    • Si es alguien que no te cae bien.
• La selección: qué hacer y qué no hacer.
  • Sí:
    • Mantén el tamaño del grupo entre 3 y 6 miembros.
    • Sobrestima el compromiso necesario para unirse.
  • No:
    • No te precipites en conseguir nuevos miembros.
    • No aceptes nuevos miembros si no son aceptados unánimamente.
    • No permitas vetos de otros sin reflexionar.
    • No temas que los miembros se vayan.
• Es más fácil después de la primera vez.
  • Lo mejor es usar las casas de los miembros del grupo de forma rotativa.
  • Pueden ser a la hora del desayuno, de la comida o de la cena.
  • Decidid la frecuencia, quincenal, mensual, etc.
  • Planificad retiros de un fin de semana, trimestrales o semestrales, para revisar y ampliar objetivos.
• Ritos de iniciación.
  • Estableced en la primera reunión las promesas, principios, directrices y reglas de participación.
• Las promesas.
  • Lista de objetivos finales, los cambios positivos que prometéis crear al trabajar juntos.
  • Repetidlas en voz alta al principio de cada reunión.
• Promesas del Greenlight Group. Juntos llegaremos a ser:
  • Felices.
  • Auténticos, centrados y seguros de quienes somos.
  • Libres de comportamientos, actitudes y creencias que nos impidan avanzar.
  • Más dispuestos a ir más allá.
  • Positivos.
  • Capaces de perdonar.
  • Más dispuestos a confiar en nuestro instinto.
  • Conectados.
  • Unidos.
• Las directrices.
  • Mimar es contraproducente.
  • Apoyar es recoger a alguien del suelo y decirle cómo llegó hasta allí.
  • El servicio a los demás recompensa a ambas partes.
  • Las relaciones son dinámicas. Cuando un miembro se vaya, celebrad el tiempo que pudisteis aprender de él.
  • El instinto es importante en la toma de decisiones.
  • La responsabilidad comienza con el individuo.
  • Es imprescindible la sinceridad total.
  • “Todos mentimos”, pero hay que alegrarse de una rápida recuperación.
  • Pedir responsabilidades a los demás es un acto de generosidad.
  • Los supuestos fracasos son una oportunidad de aprender y crecer.
  • La humildad es una virtud.
  • Todos somos adictos a algo; los ganadores lo admiten y piden ayuda.
  • Tenemos un potencial ilimitado de crecimiento.
  • No hay arreglos rápidos.
  • Siempre estamos dispuestos a escuchar.
  • Debemos animar y apoyar para poder responsabilizar a los demás.
  • Cread un espacio seguro donde correr riesgos.
  • Airead las quejas inmediatamente.
  • El conflicto, en forma de sparring, es parte del proceso.
• Las reglas de participación.
  • La información es confidencial.
  • Puntualidad.
  • Compromiso.
  • Prestar atención. Nada de móviles.
  • No perder el tiempo en charlas y cháchara.
  • Nada de negocios, aunque sí se pueden compartir contactos y fuentes.
  • Nada de alcohol.
• Pedir responsabilidades a cada miembro del grupo.
  • Asignad un monitor rotativo para cada reunión que vele por el cumplimiento de directrices y reglas.
  • Determinad qué se hará ante las promesas incumplidas, o ante el quebrantamiento de reglas.
• El sistema de compañeros. Formad equipos de dos miembros, con la misión de ejercer frente al otro de:
  • Vigilante de responsabilidades.
  • Animador.
  • Compañero continuo de sparring.
  • Detector de tonterías.
  • Apoyo diario o semanal.
• Sesiones de exposición individual. Prepara tu exposición y repártela de antemano al resto. La atención del grupo se centrará en ti y en tu problema.
• El conflicto es bienvenido. Ayudan a explorar problemas, crear soluciones innovadoras, aprender de la experiencia y animar las relaciones. En su libro “Forum: The secrete advantage of successful leaders”Mo Fathelbab ofrece directrices para reolver conflictos entre dos:
  • Franqueza y transparencia.
  • Confía en tu instinto.
  • Elige la relación que tienes con los demás.
  • No acalores la sala (nada de dramas).
  • “Me gustaría proponer”, evita ultimátums.
  • Los hechos son poder.
  • Comprueba que no te apartas de la realidad.
  • Sigue buscando. Llega a la raíz.
• Una recomendación final: diviértete.

La transformación del lugar de trabajo.

• Relaciones salvavidas dentro de una empresa: por lo que estás trabajando.
  • El nivel e compromiso de los empleados, según Gallup, tiene relación directa con el éxito global de la empresa.
• El método Greenlight.
  • Expón tus argumentos.
  • Sube la apuesta.
  • Crea lazos amistosos contra las amenazas externas.
  • Aumenta la intimidad.
  • Profundiza en el ahora.
  • Hacia la franqueza.
• Haz que sea asunto tuyo. El trabajo del equipo es no permitir que los demás fracasen.
• Extiéndelo y haz que continúe.

Se puede ver una conferencia («Building Relationships for Successful Project Management» Keith Ferrazzi at CIO Summit) del autor en:

Fuente: Keith Ferrazi – “3 personas para cambiar tu vida”.