10 consejos empresariales del fundador de Tuenti Zaryn Dentzel

Zaryn Dentzel (Santa Bárbara, 1983) es un joven norteamericano nacido en California, que sin contactos ni familia en España, sin apenas recursos económicos, y con 3 amigos, en 2006, a los 23 años, fundó Tuenti, la exitosa red socia. Movistar (Telefónica) en 2010 adquirió el 85% de las acciones por unos 72 millones de euros.

En su libro «El futuro lo decides tú», Zaryn Dentzel cuenta su historia y la de Tuenti.

«El futuro lo decides tú» – Zaryn Dentzel

En su apasionante libro, Zaryn Dentzel resume en 10 lecciones lo que ha aprendido de su aventura empresarial, lecciones que resumo a continuación:

1. Rodearte de los mejores
2. Saber lo que haces bien y lo que no haces bien
3. Buscar tu ventaja comparativa
4. Aprender siempre
5. Priorizar
6. Tomar decisiones
7.  Asumir responsabilidades
8. Sobrecomunicar
9. Tomar perspectiva
10. Todo está por hacer

1. Rodearte de los mejores

Este ha sido uno de los secretos del éxito de Tuenti. Formé un equipo con la gente más hábil, talentosa e inteligente que me había encontrado en mi periplo vital. Los saqué de mi infancia, de mis viajes, de mis años universitarios, de mis estancias en España, de mi trabajo en la ONU, de mi etapa en la red social Essembly…

Escogí a los mejores de cada sitio, los llamé y colaboraron para convertir Tuenti en algo grande. Y cada una de las personas que ha entrado en la compañía ha tenido que hacer lo mismo. Cada uno de nosotros ha tenido que tirar de sus propias redes en busca de sus mejores contactos para ampliar el equipo Tuenti.

Hoy en día seguimos buscando a los mejores allí donde se encuentren y trayéndolos aquí. Mediante unas duras pruebas seleccionamos a gente talentosa, pero también proactiva, leal, humilde, con ganas de aprender y de hacer cosas nuevas.

Solo nunca llegarás tan lejos. Ni será tan divertido.

El equipo fundador de Tuenti:

• Zaryn Dentzel, fundador y CEO.

• Félix Ruiz, pieza clave del management, la comunicación y la expansión viral de Tuenti.

• Joaquín Ayuso, experto en tecnología.

• Adeyemi Ajao, «el amigo español de Mijas» de Zaryn, clave en el inicio.

• Antonio Robert, accionista que salió de la compañía en 2010.

• Kenny Bentley, el programador genial que hizo posible la primera versión.

• Rupert Van Millingen, emprendedor visionario.

2. Saber lo que haces bien y lo que no haces bien

Es conveniente saber lo que no haces bien, porqué ahí debes dirigir tus esfuerzos para mejorar. Lo que haces bien ya está resuelto. Hay que entender qué haces mal, y por qué y cómo lo haces mal.

Hay que enterarse de quién sabe hacerlo mejor, y cómo conseguir su ayuda.

En Tuenti, al crecer la empresa, las áreas de Ventas, Jurídico, Atención al Cliente o Finanzas cogieron más peso. Nosotros sabíamos gestionar el núcleo duro, la programación y la ingeniería, pero en el resto no éramos eficientes. Así que contratamos a los mejores en esos ámbitos. 

Por ejemplo, en 2009 se fichó a Antonio Vigueras como CFO.

3. Buscar tu ventaja comparativa

Todo es mejorable. Si uno se fija en lo que ve alrededor, verá que es posible mejorarlo de alguna manera. Pero hay que tener en cuenta las posibilidades de éxito. Yo fui a un país (España) donde había estudiado, donde conocía el idioma y entendía a la gente, donde tengo amigos y donde había un mercado casi virgen para las redes sociales, y monté Tuenti, una red social que no existía.

Busqué mi oportunidad en el lugar donde podía tener éxito. Compite allí donde puedas ser el mejor en lo que haces.

4. Aprender siempre

Hay que ser humilde y tener siempre ganas de aprender. Yo he aprendido todo lo que sé haciendo cosas, creando Tuenti desde cero. Y todos los que estamos en la compañía hemos crecido muchísimo dentro de ella. Somos como una Universidad.

Por ejemplo Luke llegó a ser uno de los mejores programadores aprendiendo desde el principio dentro de Tuenti.

La mayoría de la gente de nuestro equipo de móvil tuvo que reciclarse y estudiar nuevas técnicas con nosotros. No nos interesan las personas que no quieran formarse.

Ahora que estamos tratando de crear la telecomunicaciones 2.0 con Tuenti Móvil estamos aprendiendo muchísimo acerca de este complejo sector sobre el que sabíamos muy poco.

Si aprendes así, haciendo, adquieres un conocimiento mucho más sólido. Y cuando no sepas algo o no lo entiendas, la solución es fácil: pregunta. Y tienes que hacer.

5. Priorizar

Hay que establecer prioridades. Es lo que define a alguien eficiente. Muchas veces el éxito lo determinará más lo que no haces, lo que descartas, que lo que haces.

Por eso es importante priorizar, elegir lo fundamental, lo necesario, y hacerlo. Lo que diferencia a un ganador es saber cuáles de las diez o cien cosas que puede hacer son las más importantes.

El que prioriza bien, el que sabe por dónde empezar, qué es urgente y qué puede esperar, es el que antes conseguirá sus objetivos.

En su momento en Tuenti supimos centrarnos en el etiquetado de las fotos, en ampliar las funcionalidades de la web, y en prescindir de proyectos como las aplicaciones locales o el vídeo, que nos costaron tiempo, talento y dinero.

Si tengo un lista de diez cosas que hacer y no tengo tiempo para todas, me centro en llevar a cabo las dos primeras.

6. Tomar decisiones

Es preciso hacer cosas, avanzar. Hay que tomar el máximo de decisiones posibles aunque te equivoques en muchas, sin que te paralice la indecisión ni el miedo.

De la experiencia fallida de Essembly, la red social política en la que participé antes de Tuenti, salió el propio Tuenti.

Cuantas más decisiones tomes, cuantas más cosas hagas, cuanto más resolutivo seas, más obtendrás a cambio. En el caso de que aciertes, éxito. En el que caso de que te equivoques, experiencia y aprendizaje para hacerlo mejor. Si no haces nada, te quedas con las manos vacías, sin una cosa ni otra.

Ser resolutivo tomando decisiones ayuda a que todo vaya más rápido. Si no tomas la decisión hoy, tendrás que tomarla mañana. Si tienes que tomar la decisión mañana, ya no podrás centrarte en otra tarea nueva. Y el tiempo es limitado.

Es mejor tomar una decisión errónea y rectificar, que no tomar ninguna.

7. Asumir responsabilidades

Todas las personas deben ser conscientes de sus responsabilidades. Hay que ser proactivo y resolver las cosas en tu área: si lo haces con criterio es como si fueras tu propio jefe. Nadie sabe mejor que tú en qué consiste tu tarea. Si eres eficiente, ningún superior se entrometerá en tu trabajo. Serás como tu propio jefe, y un experto en tu área.

Supervisar a la gente es una ineficiencia. Los jefes deben tener esto claro.

8. Sobrecomunicar

Sea con los socios, los clientes o los inversores, tiene que existir una comunicación fluida y sin medias tintas.

Hay que sobrecomunicar. Muchas veces los problemas que surgen en una empresa son cuestiones personales que sólo se solucionan comunicándose. Aunque parezca sencillo, es muy difícil.

Cuando éramos cuatro chavales trabajando en un piso en la Castellana, la comunicación era total. Cuando la empresa crece, puede haber problemas al poder perderse esa fluidez comunicativa.

Hay que practicar la sobrecomunicación, ser transparente, decir las cosas tanto hacia arriba como hacia abajo en la jerarquía de la empresa, sin miedo. Sobre todo en una compañía grande.

9. Tomar perspectiva

Cada persona ve los problemas desde un ángulo diferente. Tú has de adoptar la perspectiva lo más amplia posible y atacar los problemas desde varios frentes y a vista de pájaro.

Amplia tu perspectiva continuamente conociendo cosas y gente nueva, aprendiendo, escuchando, obteniendo una panorámica privilegiada del mundo y de tu negocio, lo que te dará una clara ventaja.

Cuanto más sepas, cuanto más hayas vivido, más perspectiva tomarás y más amplia será tu visión.

Zaryn Dentzel ha vivido en California, en Seattle en una caravana, en Cabeza del Buey (Extremadura), en Mijas, en Madrid; ha trabajado en la ONU, haciendo un proyecto en Namibia sobre pájaros que acabó convirtiéndose en una denuncia sobre la situación del SIDA en ese país, e hizo prácticas como abogado en Newport Beach. Todo ello le ha valido para tener una amplia perspectiva.

10. Todo está por hacer

Esta es mi idea más fuerte, podría decirse que mi lema. Es una actitud que he tenido desde niño, un pensamiento que me ha guiado siempre y que me ha llevado hasta aquí.

Tenemos que mirar al futuro y darnos cuenta de que nada está hecho, que hoy es cuando empieza todo lo que va a venir, que será mucho. Nunca podemos darnos por satisfechos con lo que hemos realizado, porque siempre nos quedará algo que mejorar, que inventar. Incluso en las redes sociales, donde muchos dicen que está todo inventado y que es imposible innovar. Falso: todo es mejorable, nada es perfecto.

Siempre nos quedará por hacer algo que nadie haya hecho hasta ahora. La historia nos enseña que nos queda mucho por hacer y mucho por cambiar. Esos cambios los van a llevar adelante los que entienden eso y siempre buscan la mejora.

Fuente: Blog de Carlos Blanco

Entrevista a Zaryn Dentzel

Fuente: «El futuro lo decides tú», Zaryn Dentzel

¿Por qué algunos empresarios se hacen ricos, pero la mayoría no?-El toque de Midas-Donald Trump y Robert Kiyosaki

Donald Trump y Robert Kiyosaki en su libro «El toque de Midas – ¿Por qué algunos empresarios se hacen ricos, pero la mayoría no?», intentan responder a la pregunta de cuáles son los elementos que son la base del éxito como empresario.

El toque de Midas

Para ello hablan de los cinco dedos del Rey Midas empresario, que deben ser desarrollados para ser un empresario de éxito:

• Fuerza de carácter. Convertir la mala suerte en buena suerte.
• Enfoque. Persigue un sólo objetivo hasta que tengas éxito (leed el interesante post de blog de Javier Megías sobre este tema en Las 3F más importantes para el emprendedor: Foco, Foco y Foco).
• Marca. Lo que representas.
• Relaciones. No se puede hacer gran cosa con socios malos.
• Los detalles que cuentan. Lo que hacen los empresarios de éxito, y no hacen el resto.

Para ilustrar la importancia de la marca, Robert Kiyosaki cuenta la siguiente historia «¿Eres un Rolex genuino o un Rolex pirata?». siendo los protagonistas el propio Robert Kiyosaki, y su ya inolvidable Padre Rico.

¿Eres un Rolex genuino o un Rolex pirata?

-¿Cuándo te compraste el Rolex?-me preguntó padre rico.

-La semana pasada en Hong Kong-contesté con mucho orgullo.

-¿Y es un Rolex genuino?

-Bueno, sí – contesté vacilante-.Es real.

Con una sonrisita burlona, padre rico sujetó mi muñeca y se acercó el reloj a la cara para verlo mejor.

-¿Y cuánto te costó?

-Eh, eh, me dieron muy buen precio.

-¿Cuánto te costó?-volvió a preguntarme.

-Cinco dólares-contesté tartamudeando-.Es pirata.

-Eso pensé-dijo padre rico en voz baja. Nos quedamos un largo rato en silencio. Me di cuenta de que él estaba reflexionando.

-¿Y por qué compraste un Rolex pirata?-me preguntó finalmente-. ¿Por qué no compraste uno genuino?

-Porque son muy caros-contesté.

-¿Sabes por qué los piratas hacen copias baratas de un reloj costoso?

-¿Por el precio? ¿Porque la gente lo quiere más barato?-contesté, pero padre rico negó con la cabeza y continuó.

-¿Sabes cuánto cuesta la marca Rolex?

-No-contesté.

-¿Sabes lo que representa la marca Rolex?

-Representa éxito-le dije-.Significa que ya llegaste, alcanzaste la cima. Al menos, eso representa para mí. Por eso compré un Rolex pirata, quería verme más exitoso.

-¿Y qué dice de ti un Rolex pirata?-me cuestionó padre rico al mismo tiempo que me miraba directo a los ojos.

-Que quiero ser exitoso-contesté-. Que algún día tendré un Rolex genuino.

-Vuelve a intentarlo-agregó con una sonrisita-. Lo que dice de ti es que eres falso porque sólo alguien que no es genuino utilizaría un producto de este tipo. Eso representa un Rolex pirata.

-Pero el Rolex verdadero cuesta demasiado dinero-contesté en tono de protesta-. Yo sólo quería usar un Rolex pero no tenía ganas de gastar demasiado dinero en un reloj. Por eso compré uno de cinco dólares. ¿Quién se va a dar cuenta?

–Tú-contestó padre rico-. Tú te das cuenta. En el fondo conoces muy bien el valor de la marca Rolex. Sabes lo que significa y por eso estás dispuesto a engañar y usar un producto pirata.

-No estoy de acuerdo-protesté. Nadie se puede dar cuenta. Lo sé porque inspeccioné el reloj antes de comprarlo. Parece real.

-Pero tú sabes que no lo es-dijo con aire muy severo-. Tal vez creas que estás engañando a casi todo el mundo, pero faltas tú. Lo importante es lo que tienes que decir acerca de ti mismo y, en este momento lo que estás diciendo es: «Soy pobre. No tengo éxito y no puedo darme el lujo de comprar un Rolex genuino, por eso compré uno pirata. Porque soy falso».

-¿Por qué me tratas con tanta severidad?-le pregunté-. Sólo se trata de un reloj barato.

-Es mucho más que un reloj barato-dijo padre rico con algo de impaciencia-. Es un reloj pirata, una copia, propiedad robada. Si estás dispuesto a comprar artículos robados, ¿eso habla bien de ti?

Yo todavía no entendía por qué mi padre rico hacía tanta alharaca por un reloj. Sabía que era falso y que era una copia pirata, ¿y qué?, ¿cuál es el problema?, ¿a quién le estoy haciendo daño?

Luego, padre rico dijo: -Si vas a ser un empresario de éxito, más te vale a conocer el valor de una marca y respetarlo. Con suerte, tal vez algún día tú mismo tendrás una marca. Quizá algún día tu negocio se convierta en algo como General Electric, Coca-Cola, McDonald’s o Rolex. Pero si eres un fraude, tu negocio también lo será, y ciertamente, jamás tendrás una marca.

Yo no estaba de acuerdo con él y no me gustó la forma en que me habló, pero tenía edad e inteligencia suficientes para saber que debía quedarme callado y permitirme asimilar el mensaje con el tiempo. A mí ya no me hacía falta seguir sufriendo por su ira, pero luego vi que él aún no había terminado.

-Si no eres una marca, entonces sólo eres un producto más sin rostro, de los muchos que navegan en un mar de objetos impersonales.

-¿Y cuál es el problema de ser un producto más?-pregunté.

-Nada. Si a ti no te molesta, entonces no hay problema-contestó padre rico-. Sin embargo, es la diferencia entre ser Hamburguesas Bobby y ser McDonald’s. La marca McDonald’s vale miles de millones de dólares, en tanto que Hamburguesas Bobby no vale un centavo. ¿Para qué pasar toda tu vida construyendo un negocio si no te interesa crear una marca? Padre rico dejó pasar un momento para recobrar el aliento, o tal vez para reflexionar más a fondo.

Yo había entendido: deseaba que aprendiera a respetar las marcas y lo que representaban, y también deseaba que, algún día llegara a ser un empresario con la capacidad de convertir a su negocio en una marca importante. Padre rico no quería que me convirtiera en un empresario mediocre.

-¿Sabías que tan solo el nombre de Coca-Cola vale más que el negocio completo de la compañía? Es más valioso que todo el equipo, los bienes inmuebles y los sistemas de negocios combinados-dijo padre rico, esforzándose para que aprendiera bien la lección-. No importa a dónde vayas en el mundo, Coca-Cola sigue siendo una marca reconocida.

-Entonces, si utilizo un Rolex pirata, ¿le estoy robando a Rolex? ¿Es eso lo que tratas de decir?

Padre rico asintió diciendo: -Sí, y cada vez que le compras productos a la gente que le roba a Rolex es como si dijeras: «Yo compro artículos robados. Además robé el buen nombre de una compañía.» ¿Y quién quiere hacer negocios con alguien deshonesto, barato, artero y fraudulento?

-Sólo quienes también son deshonestos, baratos, arteros y fraudulentos-contesté con reticencia.

-Si te enteraras de que tu vecino, el que tiene varios autos de lujo y un bote, en realidad es un criminal, ¿cómo te sentirías?

-Decepcionado-contesté-. Trataría de evitarlo.

-Ése es el tipo de juicio que se hace en el mundo de los negocios todos los días-dijo padre rico-. La gente honesta no hace negocios con timadores. Tu reputación es el cimiento de tu marca y, por lo tanto, debes protegerla con tu vida. En los negocios la reputación es más importante incluso que el negocio.

– Y después de decir esto, padre rico extendió su mano hacia mí con la palma mirando para arriba. Me quité el reloj y se lo entregué. Padre rico lo puso en el piso, colocó su zapato encima y lo hizo añicos. Y como sólo costaba cinco dólares, fue bastante sencillo. Entonces entendí.

Mientras recogía los trozos de mi Rolex pirata, padre rico continuó con su lección y me dijo:

-Muy pocos empresarios logran convertir su negocio en una marca. Una marca es algo inapreciable. Es la promesa del empresario para sus clientes. Una verdadera marca comienza en el alma de su creador y se conecta con la del cliente. Más que una transacción, se trata de un vínculo. En muchos casos es casi como un romance, una dulce relación que puede durar años.

-Si el alma del empresario es deshonesta, avariciosa, o si sólo le importa el dinero del cliente, pero no el cliente en realidad, el negocio jamás se convertirá en una relación. Perdurará sólo como una transacción, y una transacción no es más que un intercambio impersonal.

Cuando las piezas de mi reloj pirata estuvieron en el cubo de la basura, padre rico añadió:

-La razón por la que muy pocos negocios se convierten en marcas es porque, en general, sólo están interesados en hacer dinero. Dicen que quieren lo mejor para el cliente, pero por supuesto es una falsedad. No lo dicen de corazón. Cuanto más te interesas por tu cliente, más oportunidades tendrás de que tu negocio se transforme en una marca. E incluso si no crece hasta convertirse en algo como Coca-Cola o McDonald’s, si tú te preocupas por tu cliente, éste llevará tu marca en el corazón.

A continuación, un video de Robert Kiyosaki hablando del libro.

Fuente: Donald Trump y Robert Kiyosaki – «El toque de Midas – ¿Por qué algunos empresarios se hacen ricos, pero la mayoría no?»

Posts más visitados en 2012

Presento los 5 posts más visitados en el blog en 2012.

Montar una empresa sin apenas recursos – Mike Michalowicz – El empresario del papel higiénico

Posted on 14 de julio de 2012 | 3 comentarios | Editar

Mike Michalowicz no cree en los planes de negocio detallados, ni en los farragosos “business plan“.

Se puede ver el post en: Mike Michalowicz-El empresario del papel higiénico

69 consejos de un millonario atípico – Aitor Zárate – La simplicidad del primer millón

Posted on 30 de julio de 2012 | 1 comentario | Editar

A Aitor Zárate autor del libro “La simplicidad del primer millón” se le puede amar u odiar, pero lo que es seguro es que no deja indiferente a nadie.

Se puede ver el post completo en: Aitor Zárate-La simplicidad del primer millón.

¿Por qué fracasas si eres inteligente? – Robert Kelsey – ¿Qué te detiene? Por qué las personas inteligentes no siempre alcanzan todo su potencial y qué pueden hacer para lograrlo

Posted on 27 de julio de 2012 | Deja un comentario | Editar

Robert Kelsey en su libro “¿Qué te detiene? Por qué las personas inteligentes no siempre alcanzan todo su potencial y qué pueden hacer para lograrlo“ nos muestra cómo sobrellevar el miedo que deriva del fracaso, así como el propio miedo a fracasar, partiendo de su propia experiencia.

Se puede ver el post completo en: Robert Kelsey – ¿Qué te detiene?

10 Lecciones empresariales de un francotirador. Howard Wasdin – “Seal Team Six. Memorias de un francotirador de las fuerzas especiales”

Posted on 6 de septiembre de 2012 | Deja un comentario | Editar

Howard E. Wasdin nos cuenta su vida en “Seal Team Six. Memorias de un francotirador de las fuerzas especiales”.

Ver el post en: 10 Lecciones empresariales de un francotirador. Howard Wasdin

41 pasos para construir tu red y tu YO, S.A. – Reid Hoffman y Ben Casnocha – El mejor negocio eres tú. Adáptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa tu carrera

Posted on 16 de agosto de 2012 | 2 comentarios | Editar

Reid Hoffman y Ben Casnocha en su libro “El mejor negocio eres tú. Adáptate al futuro, invierte en ti mismo e impulsa tu carrera” mantienen la tesis de que las carreras profesionales individuales deben manejarse en la actualidad como los empresarios gestionan sus nuevos proyectos empresariales.

Ver el post en: 41 pasos para construir tu red y tu YO, S.A. – Reid Hoffman

Muchas gracias a todos los lectores.

¿Tratamos bien o «aparcamos» a nuestros mayores? – Catalina Hoffmann – Vitalia. Emprender soñando

Catalina Hoffmann es una emprendedora atípica que supo detectar algo que no le gustaba en el campo que más le apasiona – el cuidado de las personas mayores – y crear una empresa que pudiera mejorar la calidad de vida de las personas con edad avanzada.

En su libro «Emprender soñando» nos cuenta la apasionante historia de la creación de su empresa Vitalia, que ya se ha convertido en una caso empresarial estudiado en la Universidad de Harvard.

Emprender soñando: La historia de una emprendedora que está revolucionando la atención a los mayores

A continuación resumo el contenido del libro, libro que merece la pena ser leído aunque sólo por la fuerza, el entusiasmo y la voluntad de servicio que transmite la creadora del Método Hoffmann de atención a los mayores, y de la empresa Vitalia.

Emprender y ayudar. dos sueños en uno

Catalina Hoffmann quería cambiar el mundo de la atención a la tercera edad, para que dejara de verse como un aparcamiento sin esperanza o una antesala de la muerte en la que pasar las horas jugando al bingo, y se convirtiera en una terapia real que mejorara de verdad la calidad de vida de estas personas. Ese era su sueño, ayudar y emprender para conseguirlo, un doble sueño que ya es realidad.

El primer centro Vitalia abrió en enero de 2004. Ocho años después es una red de 40 centros de día para mayores en toda España, duplicando la facturación en el último año en medio de la crisis económica. La empresa se ha convertido en un caso de estudio en Harvard y están a punto de dar el salto a Latinoamérica y Estados Unidos.

¿Cuál es tu esencia? El nacimiento del Método Hoffmann

Lo primero que un emprendedor debe responderse es qué le hace diferente a los demás. ¿Cuál es tu esencia? ¿Qué es lo que te apasiona verdaderamente y sabes hacer mejor que los demás?

La pasión de Catalina Hoffmann son las personas mayores, poniendo el acento en la innovación y la mejora de su calidad de vida.

Trabajó en dos residencias, intentó introducir cambios sin mucho éxito, y decidió que se rebelaba contra la falta de afecto y de atención personalizada que observaba continuamente, donde lo que se esperaba de ella es que su labor de terapeuta se redujera a ser una animadora sociocultural que se pasara las tardes bailando «Pajaritos por aquí, pajaritos por allá».

El método nació del desarrollo de la estimulación cognitiva (memoria, lenguaje, atención, concentración, razonamiento, abstracción, operaciones aritméticas, etc.) basada en terapia no farmacológica, y aplicada de forma personalizada a las personas mayores.

Pasó más de un año elaborando y depurando en solitario su Método, abordando un área cognitiva, estudiando un caso a fondo, meditando cuál sería la mejor forma de mejorar pacientes con ciertas patologías, y poniéndolo a punto.

El método no sólo busca tratar pacientes con graves patologías. También ayuda a trabajar la prevención. Primero evalúa todas las áreas cerebrales de la persona: memoria, atención, concentración, cálculo, evaluándolo todo, existiendo diferentes programas dentro del Método. Desde un programa de prevención para personas sanas a otro centrado en la atención precoz de personas recién diagnosticadas de Parkinson, Alzheimer, ictus o atención a patologías agudas.

En cualquier caso, su concepto de empresa antepone el aspecto social al de la rentabilidad.

Adelante, hazlo. El reto de empezar de cero

Hoffmann tuvo claros desde el principio los elementos básicos de su plan:

• Un  proyecto a largo plazo, segmentado y escalonado.
• Adquirir una sólida formación en gestión empresarial.
• Perfeccionar e innovar constantemente el sistema de atención y tratamiento de personas en los centros.
• Equipo humano convencido y comprometido.

Una vez decidida a poner en marcha su primer centro de día Vitalia se puso a buscar financiación. Acudió a los bancos, pero recibió buenas palabras, nulo apoyo, y en algún caso actitudes de condescendencia por su juventud y por considerarlo un sueño bonito pero poco realista.

Finalmente tuvo que acudir a recursos propios, de familiares y de inversores privados que confiaron en ella.

Fue constante, venció el miedo al fracaso (y aprendió de ello) y superó los prejuicios limitadores.

Los primeros pasos. El primer centro Vitalia

Buscó un local amplio y con mucha luz natural, algo imprescindible en su método, y lo encontró en Ventura Rodríguez esquina Ferraz, en Madrid. 200 metros cuadrados, pero con posibilidades de ampliación.

Hubo que superar muchos obstáculos con el Ayuntamiento, los servicios sociales, el arquitecto, la constructora, pero finalmente el centro quedó listo para la apertura.

Luego había que darse a conocer y vencer el escepticismo y la incredulidad con la que era recibido un método innovador y personalizado de atención a los mayores.

El primer año no se consiguió cubrir las plazas, y no salían las cuentas. Hoffmann no se rindió y redobló esfuerzos, visitando los comercios y locales del barrio, invitándoles a conocer el centro.

La suerte de Vitalia cambió cuando lograron demostrar con un caso concreto, el del notario Juan, 72 años, víctima de microinfartos que le habían arrebatado la capacidad de firmar, lo que era trágico para una persona de su profesión.

Hoffmann recuerda que sus primeras palabras fueron: «Bien, don Juan, dígame usted, antes de nada, qué es lo que necesita. Cómo se siente.» Su respuesta la emocionó: «es usted la primera persona que me pregunta eso. Todo el mundo ha opinado por mí, ha trabajado por mí y ha decidido mí.» Le dijo que lo que más le frustraba no era dejar de trabajar, sino no ser capaz de firmar un talón, la declaración de la renta, y saber que había dejado de ser el cabeza de familia. Don juan estaba dispuesto a todo, ,lo cual ayuda mucho en un tratamiento de estas características. Tras analizar exhaustivamente su caso y tras ocho meses de trabajo intensivo, Juan pudo volver a firmar y a retomar su vida, volviendo a disfrutar plenamente de ella.

Ese y otros casos demostraron que no se puede asegurar que existan casos perdidos, y que Vitalia no «vendía humo», sino que el Método Hoffmann era eficaz para ayudar a muchas personas a llevar una vejez más feliz y saludable.

El secreto del método. Por qué es una terapia revolucionaria

El Método Hoffmann sirve para tratar casos difíciles (Parkinson, Alzheimer, etc.), pero también para la prevención y detección precoz, deduciéndose que siempre hay algo que se puede mejorar en la calidad de vida de nuestros mayores, a nivel físico, cognitivo y social.

El Método sigue cuatro pasos sistematizados, realizados por un experto equipo de médicos, enfermeras, fisioterapeutas, terapeutas ocupacionales, neuropsicólogos, etc., y siempre en un e

• ntorno agradable, con el uso de colores cálidos y gran luminosidad.

• Exhaustiva valoración inicial de cada persona a nivel cognitivo. Qué capacidades están afectadas, cuáles se mantienen bien, cuáles empiezan a fallar.
• Valoración del estado muscular/osteoarticular.
• Valoración y revisión de su nivel neuropsicológico y social. Su estado de ánimo, a qué se ha dedicado y se dedica ahora, con quién vive, cómo se siente, cómo vive la vejez, si depende de alguien.
• Estudio de su nivel nutricional.

Se da mucha importancia al transporte, si es necesario. Que los trayectos sean cortos, agradables e interactivos, con conductores amables y atentos, con horarios adaptados. «Nada de esperas en la calle. Si alguien espera es el conductor».

Se examina también el entorno familiar, prestando el apoyo necesario (coaching familiar).

Se realiza unas valoración del domicilio y de sus adaptaciones si son necesarias, así como de las ayudas técnicas (andadores, abotonadores, etc.).

También se insiste mucho en no sobreproteger a las personas mayores, lo que podría arruinar los esfuerzos de mejora y avance hacia su autonomía.

Vitalia ha abierto además un inmenso campo en la prevención sociosanitaria especializada en personas mayores.

El sueño empieza a crecer. Vitalia en el mundo

Las tres franquicias que en sus respectivos sectores captaron la mayor inversión en 2010 fueron:

• DIA:                   11,1 millones de euros
• Vitalia:         8,1 millones de euros
• McDonald’s:    7,0 millones de euros

Ello ocurrió al tercer año de lanzar el proyecto de franquiciar el Método Hoffmann y los centros Vitalia en toda España, después de rechazar varios proyectos de consultoría estratégica que implicaban desnaturalizar la esencia del proyecto Vitalia, o expandirse demasiado rápido (uno de los proyectos proponía abrir 84 centros en la Comunidad de Madrid) con el peligro de descuidar la atención personalizada.

Para Hoffmann un franquiciado debe ser un socio comprometido con el espíritu de la empresa, que permite llevar sus servicios personalizados al mayor número de personas posible, y no un medio para amasar una fortuna.

Hay dos perfiles de franquiciado: el inversor y el gestor, pero ambos deben tener un componente social muy sólido (un 10% de las solicitudes se rechazan sólo por no cumplir esto).

Hoffmann fue formando un equipo directivo de confianza, paso esencial para el éxito:

• Sandra Muñoz, terapeuta, que dirigiría el primer centro Vitalia.
• Cristina Gallego, adjunta a la Dirección General.
• Rafael Muñiz, Director de Marketing y Comunicación.

En el primer año de empezar a franquiciar (2008) se abrieron cinco centros, y con el tiempo el equipo creció hasta 80 personas, y el número de centros hasta 21 con 14 más en proceso de apertura.

En 2013 tienen planeado desembarcar en Brasil. La expansión internacional no ha hecho más que empezar.

El espíritu emprendedor. La soledad del corredor de fondo

Las personas mayores tienen una serie de derechos y responsabilidades de los que la sociedad no se preocupa. Hoffmann ha trabajado duramente para ello y ha comprobado que hay soluciones, como demuestra día a día en Vitalia.

Tenemos mucho que aprender del espíritu emprendedor característico de los Estados Unidos, donde el emprendedor es un valiente, que arriesga y al que apoyan, aunque fracase.

Revisa tu idea, evalúala cuidadosamente, busca las áreas de mejora, y si continúas creyendo en ella, vuelve a intentarlo. Aprendizaje y emprendimiento van siempre de la mano.

Tras la siembra, la recolección. Harvard y otras alegrías.

En 2008 Hoffmann conoció por casualidad en una cena a Regina Hertzlinger, catedrática de emprendimiento en la Universidad de Harvard. Al conocer lo que le contó sobre Vitalia dijo: «Esto es lo que queremos hacer en Estados Unidos y aún no lo hemos hecho. Que una persona mayor vaya a un sitio y tenga todos los servicios que necesita en un mismo lugar. Es lo que denominamos focus factory.»

Al enterarse además de que Hoffmann había rechazado una gran oferta de un inversor que se decantaba por el crecimiento masivo a base de centros propios, debido a que prefería elegir uno a uno a los socios franquiciados y anteponer el aspecto social y sociosanitario a la rentabilidad, Hertzlinger se decidió a escribir un caso para Harvard basado en Vitalia. Así se convirtió en la primera empresa española elegida por esta prestigiosa Universidad para ello.

En marzo de 2010 Vitalia recibió el premio del diario Expansión como mejor pyme emprendedora en España.

Errores, fracasos y las sesiones de soñar. El camino del aprendizaje

Hoffmann reconoce algunos de los errores que cometió, de los que aprendió mucho:

• Fiarse demasiado de todo el mundo.
• Contratar a todo el equipo de profesionales a jornada completa desde el inicio.
• No comparar varios presupuestos de proveedores.
• No evaluar con cuidado a algunas personas del equipo antes de confiar plenamente en ellas.
• Dejar que le afectaran demasiado críticas y rumores.
• No delegar más y más rápido.

También destaca algunos aciertos que cree haber tenido:

• No hacer caso a quienes la aconsejaron dirigir de un modo más autoritario. Para ella es clave atraer talento, conservarlo, motivarlo, reconocer sus méritos y recompensarlo.
• Seguir su instinto.

Y como está convencida de que hay que dejar tiempo para parar y pensar, ha creado las sesiones de soñar, en las que todo el equipo deja volar la imaginación e intenta soñar con cosas que les gustaría que cambiaran o mejoraran. Se trata de un brainstorming de deseos.

Aprendiendo de ellos. Estamos en deuda con los mayores.

Una mañana observó Hoffmann en Madrid a una señora en su silla de ruedas al lado de su cuidadora. Vio que uno de sus pies había resbalado desde el reposapies hasta el suelo, peor la cuidadora, que estaba leyendo, no se daba cuenta, ni parecía tener la menor intención de prestar atención a si la señora a su cuidado tenía algún  problema. La postura de la señora era incómoda, y sin duda podía resultarle dolorosa.

Pasaron los minutos sin que la cuidadora hiciera nada, seguía leyendo como si única misión consistiera en estar al lado de la señora sin hacerle caso.

Hoffmann no pudo más, se acercó a la cuidadora y le dijo: «Entiendo que si acompaña a esta señora es para cuidarla. Debido a la postura de su pie se le puede provocar una úlcera. Le agradecería que corrija esta postura y compruebe su estado. Eso se hace, además de ayudando físicamente, hablando y tratando con afecto a las personas».

La señora en la silla de ruedas, que hasta entonces parecía estar ausente de la conversación, levantó su cabeza con un cierto esfuerzo y me dijo con una dulzura conmovedora: «Hija, usted me ha dado la vida. Es que esta chica no me hace ni caso.»

¿Cuántas señoras hay en cuántos parques cada día que no reciben la atención que merecen?

La Fundación Catalina Hoffmann busca ayudar a los mayores sin recursos, y cualquiera que crea en el proyecto puede unirse como voluntario o como socio.

Hay que dejar de pensar en las personas como si fueran un artículo en una cadena de producción donde se ha fijado fecha de caducidad.

De las familias depende en gran parte que nuestros mayores se sientan parte útil y necesaria de la sociedad. A mediados del siglo XXI habrá en España más de 13 millones de jubilados. Hacen falta soluciones.

Hay que prepararse emocionalmente para la vejez. Tenemos mucho que agradecer y aprender de los mayores.

La autora

Catalina Hoffmann Muñoz-Seca, creadora del innovador Método Hoffmann, es española, nacida en 1977. Tras estudiar medicina y terapia ocupacional, completó su formación con un programa de Desarrollo Directivo en IESE Business School. Con tan sólo 26 años fundó Vitalia, una red de centros de atención a la tercera edad donde aplica la técnica de rehabilitación cognitiva que lleva su nombre, y que ha conseguido reconocimiento internacional.

Fuente: Catalina Hoffmann – Emprender soñando

¿Qué tienen en común Lance Armstrong y Dale Carnegie? – 170 libros de liderazgo (libros 41 a 50) recomendados por Spanish Leadership

Quinto post (libros 41 a 50) de la serie de que incluye un breve resumen de cada uno de los 170 libros relacionados con el liderazgo recomendados por Spanish Leadership en el libro «LinkedINear España: The power of networks crea riqueza». 

Spanish Leadership es una iniciativa de Jorge Zuazola que pretende trasladar a la sociedad y a la economía españolas los principios de los éxitos deportivos de los que últimamente disfrutamos en muchos deportes (fútbol, baloncesto, tenis, ciclismo, motociclismo, etc.).

Se basa en el principio TEAM:

• Together
• Everybody
• Achieves
• More

es decir, «Juntos y unidos todos conseguimos más».

170 libros de liderazgo (libros 41 a 50)

41. It’s not about the bike: My journey back to life – Lance Armstrong
42. Pro-Summer power! – Bill Quain
43. Time management from the inside out: The foolproof system for taking control of your schedule and your life – Julie Morgenstern
44. Hope from my heart: Ten lessons for life – Rich DeVos
45. You Inc: Discover the C.E.O. within – Burke Hedges
46. Hung by the tongue: What you say is what you get– Francis P. Martin
47. Becoming a person of influence – Jim Dornan, John Maxwell
48. How to win friends and influence people  – Dale Carnegie
49. Read and grow rich – Burke Hedges
50. The greatest salesman in the world – Og Mandino

41. It’s not about the bike: My journey back to life – Lance Armstrong

Lance Edward Armstrong, originariamente Lance Edward Gunderson (Austin,Texas, 18 de septiembre de 1971), es un exciclista profesional estadounidense, considerado uno de los mejores de la historia y convertido ya en una leyenda por su superación de un cáncer y posterior victoria en siete Tours de Francia consecutivos.

Se retiró definitivamente del ciclismo profesional al inicio de la temporada 2011 tras participar en el Tour Down Under. El 13 de junio de 2012 fue acusado de dopaje sistemático por la Agencia Antidopaje de Estados Unidos (USADA), por lo que podría perder sus siete tours de Francia. El 23 de agosto de 2012 la USADA decide finalmente retirarle sus siete títulos del Tour de Francia por dopaje, además de suspenderlo de por vida.

En este libro «Mi vuelta a la vida» («It´s not about the byke: my journey back to life»), Lance Armstrong narra la historia de su viaje desde la tragedia a la transformación. Se trata del relato personal, su infancia, sus primeros logros, el terror que sufrió al tener que enfrentarse a un cáncer de testículo que amenazaba con matarle, su recuperación, la victoria contra la enfermedad y, finalmente, cómo ganó el Tour de Francia 1999 e hizo realidad su sueño de ser padre.

Independientemente de sus problemas con el dopaje, el libro es mucho más que una biografía de un atleta. La narración detallada de las competiciones ciclistas es fascinante incluso para los no aficionados. La discusión de la enfermedad de Lance, el tratamiento y la recuperación es inspiradora. Mucho más que una historia de logros deportivos y la recuperación del cáncer, esta es una historia sobre el triunfo del espíritu humano. 

42. Pro-Summer Power! – Bill Quain

La vida de Bill Quain cambió para siempre el 7 de julio de 1993, cuando él y su esposa vieron un enorme yate en el canal intra-costero en Florida, y de repente se dio cuenta de que había estado cometiendo errores toda su vida: «Éramos trabajadores, y no constructores, empleados, no propietarios», dijo Bill. «Estamos negociando tiempo por dólares, en lugar de construir un patrimonio».

Es autor del programa «Achieve more, work less» (consigue más, trabajando menos).

Bill comenzó a construir un patrimonio empresarial, y después de haber escrito 19 libros y vender 2,3 millones de copias en todo el mundo, volvió su atención a su último proyecto, su serie de videos MAD, que te ayudan a  empezar a cambiar tu vida. Como Bill dice: «Si quieres cambiar tu vida, tienes que cambiar tu vida!»

La palabra prosumidor es una combinación entre dos palabras, productor y consumidor. La diferencia es que productores hacen dinero, los consumidores lo gastan, y los prosumidores hacen dinero mientras lo gastan.

«Cuando uno compra con descuento, le resta a su saldo en la cuenta bancaria. Cuando en lugar de esto pro-sume, le está adicionando al saldo de la cuenta».

Bill Quain nos hace ésta pregunta:

¿LE ESTÁN PAGANDO POR COMPRAR?

Los consumidores están gastando más y más de su patrimonio en los almacenes de descuento y en los sitios de comercio con descuento. Pero comprar más barato no es necesariamente comprar más inteligentemente.

Bill Quain nos anima a hacernos las siguientes preguntas:

• ¿Su tienda favorita le ha pagado por recomendar los productos de ellos?
• ¿Alguna vez un almacén le ha devuelto algo por cada producto que compra?
• ¿Los almacenes donde usted compra le giran un cheque a fin de mes?
• ¿Si usted fuera dueño de Wall Mart, compraría en otro almacén, por ejemplo Kmart?
• ¿Alguna vez ha sido invitado a convertirse en socio de algunos de los almacenes donde compra?
• ¿Se está enriqueciendo con la explosión del comercio electrónico?
• Si las respuestas a las anteriores preguntas fueron «no» entonces usted necesita leer este libro.

La diferencia de la mentalidad del consumidor con la del prosumidor es que el primero siempre está pensando como la gran mayoría, que creen que su función llega hasta lograr un buen trabajo para ganar más dinero, y al mismo tiempo gastarlo. Algunos inclusive llegan a pensar que la mejor manera de «ahorrar» es comprando con descuentos, ya que de esta manera los productos saldrán a un menor coste, pero es mentira porque de igual manera usted está gastando.

El prosumidor es una persona que piensa diferente, que sigue el ejemplo de los que son más ricos.

Cuando hablamos de un pensamiento diferente nos referimos a la persona que no quiere seguir siendo un empleado que tiene que trabajar cada vez más duro o tiempo extra, o que inclusodebe  tener un segundo trabajo para así tener más dinero y poder gastar.

Bien lo dice Kiyosaki, el autor del libro «Padre pobre, Padre Rico»: el padre pobre le enseña a su hijo que debe estudiar para lograr un buen empleo en una gran empresa y así tener buenos ingresos, mientras que el padre rico enseña a su hijo qué debe hacer, no para trabajar y obtener dinero, sino para que el dinero trabaje para él. Es en esa división de mentalidades donde nacen los consumidores (padre pobre) y los prosumidores (padre rico).

Este libro nos ilustra sobre las tácticas de marketing que utilizan las tiendas para incitarnos a realizar compras impulsivas. Se estima que el setenta por ciento de nuestras compras es a través de la compra por impulso.

43. Time Management from the Inside Out: The foolproof system for taking control of your schedule and your life – Julie Morgenstern

Julie Morgenstern es una empresaria de renombre internacional y experta mundial en gestión del tiempo, autora de best-sellers, consultora y conferenciante.

Su filosofía «Inside Out» es ahora sinónimo de su propia persona, alentando soluciones personalizadas de uso del tiempo innovadoras, prácticas y garantizando el éxito a largo plazo. Desde 1989 Julie y su equipo han transformado la forma de trabajar y de actuar de empresas de todo el mundo, incluyendo American Express, Hearst, Deloitte, Microsoft, FedEx, GlaxoSmithKline, la Sala de Prensa NBC-, la Oficina del Alcalde de Nueva York, Sony Music, State Farm Insurance, y Viacom / MTV.

Como oradora Julie Morgenstern es conocida por su estilo apasionado, elocuente y cálido sentido del humor.

Julie es autora de los libros clásicos «Organizing from the inside out» y «Time management from the inside out», esta última objeto de este post.

Su obra «Never check e-mail in the morning» es ahora la base de un programa de entrenamiento popular llevado a cabo por las empresas de Fortune 500 y empresas de todo el mundo para lograr un equilibrio entre productividad y vida personal.

En su último libro «Shed your stuff, change your life»  muestra cómo utilizar el proceso de deshacerse de lo sobrante para limpiar el desorden de las vidas de las personas.

Su educación incluye una Licenciatura en Teatro de la Universidad de Temple y estudios de postgrado en Dirección en la Escuela de Teatro Goodman. Julie vive en la ciudad de Nueva York.

Algunas de las ideas relevantes del libro son:

• Sobrestimación del tiempo para realizar grandes (o pequeños) proyectos: la mayoría de la gente subestima el tiempo que tardan en hacer las cosas. Es mejor sobrestimar ya que por lo menos tendrá tiempo para hacer otras cosas, y si subestima, te sientes agobiado y  sin tiempo para nada.
• La fórmula WADE (Write, Add, Decide, Execute): 
  • Escríbalo: Registre sus tareas en una agenda o un área.
  • Agregue tareas y tiempos: Estime la duración de sus proyectos de acuerdo con la suma de las tareas que lo componen.
  • Decida lo que va a hacer: retrasar, delegar, eliminar o disminuir las tareas.
  • Ejecute su plan: Ponga su plan en acción.
• Ahorre tiempo haciendo ciertas cosas más rápido:
  • Haga la compra on-line.
  • Contrate a alguien para que limpie o planche cuando usted no tiene tiempo para ello.
  • Use la banca electrónica y revise sus cuentas una o dos veces al mes.
  • Prepare la ropa del día siguiente la noche anterior.
  • Envíe tarjetas de felicitación virtuales.
• Compartimente su vida en seis categorías principales que agrupen sus objetivos (las cosas principales que usted desea lograr en la vida). Divida cada categoría en subcategorías más pequeñas para poder avanzar mejor hacia esas metas.

44. Hope from my heart: Ten lessons for life – Rich DeVos

Richard DeVos, Sr. (nacido el 4 de marzo de 1926, Grand Rapids, Michigan) es un empresario estadounidense, cofundador de Amway junto con Jay Van Andel (empresa reestructurada como Alticor en 2000), y propietario del equipo  Orlando Magic de la NBA.

En 2012, la revista Forbes lo incluyó como la persona más rica número 60 en los Estados Unidos, y el más rico número 205 del mundo, con un valor neto estimado de USD $ 5 mil millones. Llegó a estar en el top 10 de estadounidenses más ricos.

DeVos fue educado en el Calvin College y es miembro de la fraternidad Sigma Phi Epsilon. Sirvió en el ejército en la Segunda Guerra Mundial en los Estados Unidos Cuerpo Aéreo del Ejército.

Su libro «Hope from my heart»ofrece 10 lecciones para una vida exitosa. Publicado después de más de 70 años de vida, DeVos admite que «he cometido muchos errores. Pero la mayoría de las veces, por la gracia de Dios, he logrado tener éxito.» La gracia puede haber tenido mucho que ver con ello, pero DeVos también da crédito a su fe inquebrantable en Dios y la creencia firme en la esperanza.

Después de numerosos problemas de corazón y tener que someterse a un trasplante de corazón en 1997, DeVos comenzó a ver la enorme potencia de la esperanza y el verdadero significado del éxito, que no consiste en acumular dinero o poder.

Usando la notable historia de su vida como marco de referencia, DeVos ofrece enseñanzas alentadoras sobre temas como la persistencia, la confianza, la familia y la responsabilidad.

A menudo la voz de DeVos suena como la de un orador motivacional, con eslóganes numerosos tales como «la confianza vendrá al hacer», y «el respeto empieza por cómo te sientes acerca de ti, y no ¿cómo se sienten acerca de usted».

45. You Inc: Discover the C.E.O. within – Burke Hedges

Burke Hedges es escritor, conferenciante y empresario. Es autor de numerosos libros, incluyendo el best-seller internacional «Dream biz.com», con más de un millón de copias vendidas. Es bilingüe, en español y en inglés. Burke está exclusivamente dedicado a divulgar su mensaje a favor del mercado libre y del desarrollo personal a través de conferencias en vivo, libros y casetes.

Según Burke Hedges «la vida es como una bicicleta de 10 velocidades, y la mayoría de nosotros dispone de engranajes que nunca usamos».

Por ejemplo, todos sabemos de amigos de la infancia que fueron bendecidos con grandes habilidades atléticas … pero que han elegido como adultos no utilizarlas, mientras que voluntariamente se convierten en adictos a la televisión con sobrepeso.

Todos conocemos amigos de la infancia llenos de aventura y pasión en su juventud … pero que han decidido ser cada vez más amargados a medida que pasa el tiempo. También había en la escuela compañeros de secundaria y la universidad que siempre estaban al frente de proyectos de clase y recaudación de fondos …pero que de adultos han cambiado su espíritu emprendedor por un trabajo «seguro» que odian.

¿Crees que estas personas están utilizando todos sus 10 engranajes? ¿O crees que están atrapados en una marcha baja, porque es más fácil girar los pedales así? Puede ser más fácil girar los pedales en una marcha baja, pero también es más fácil girar las ruedas y quedar atrapado en la rutina.

El propósito de este libro es ofrecer la información que nos permitirá obtener todas las cosas en la vida que nos merecemos.

¿Puedes mirarte en el espejo y decir honestamente que estás viviendo hasta tu máximo potencial?¿O no estás aprovechando tus cualidades ?

Lamentablemente, muchos de nosotros hemos «olvidado lo que somos» … y muchos de nosotros somos «mucho más de lo que hemos hecho y de lo que nos hemos convertido».

46. Hung by the tongue: What you say is what you get- Francis P. Martin

Francis P. Martin es autor de varios libros, siendo el más notable «Hung by the tongue». Después de más de veinte años como pastor de la Famiy Life Christian Fellowship, se retiró en 2002. Martin y su esposa Babs actualmente residen en Lafayette, Louisiana, donde sigue participando en la iglesia como asistente.

Este libro explica el éxito o el fracaso de una persona sólo por las palabras que pronuncian. Al tomar citas de la Biblia y ponerlas en perspectiva, Martin muestra que el éxito y la derrota nacen en nuestra mente. Nosotros como seres humanos tendemos a mostrar lo que creemos y pensamos en el modo en que hablamos y en las palabras que utilizamos.

Martin defiende que lo que decimos puede provocar el fracaso o la victoria.

47. Becoming a person of influence – Jim Dornan, John Maxwell

John Calvin Maxwell (nacido en 1947) es un autor cristiano evangélico, orador y pastor, que ha escrito más de 60 libros, centrándose principalmente en el liderazgo.

Sus obras incluyen «Las 21 leyes irrefutables del liderazgo» y las «21 Cualidades Indispensables de un Líder: Convertirse en la persona que otros querrán seguir». Sus libros han vendido más de 19 millones de copias, colocando algunos en la lista de best-sellers del New York Times, y han sido traducidos a más de cincuenta idiomas.

Jim Dornan es un líder de líderes. Formado como ingeniero aeronáutico, y  graduado en la Universidad de Purdue, Dornan pasó hace mucho tiempo al mundo de los negocios y ha sido un empresario exitoso durante más de 30 años.

Es autor de libros de éxito como «Becoming a Person of Influence» (con John C. Maxwell) y es fundador de la Red Internacional TwentyOne. Dornan es conferenciante con audiencias de decenas de miles de personas en Europa, África, la India, el sudeste de Asia, Australia y América. Divide su tiempo entre sus residencias de Florida y Georgia.

Como entrenador, estratega y mentor de algunos de las más relevantes figuras empresariales en el mundo, ha recopilado una gran cantidad de experiencias y una perspectiva única que está disponible para cualquiera que quiera escucharle.

Cualquiera que sea su vocación o aspiración, podrá aumentar su impacto sobre los demás si aprende cómo ser una persona con influencia. Este libro, publicado en 1997, le muestra maneras simples y profundas para interactuar de manera más positiva con los demás, y mejorar su éxito personal y organizacional.

Puede ser muy útil para todos los que pretendan ser o actúen como mentores, entrenadores, amigos, maestros, directores, compañeros de trabajo o de equipo, comenzando con pequeños pasos y avanzando en la forma de trabajo hasta llegar a su zona de confort.

Los principios explicados son aplicables a cualquier persona que realmente quiera tener un impacto y una influencia positiva en los demás.

48. How to stop worrying and start living  – Dale Carnegie

Dale Carnegie es un escritor norteamericano nacido en Marysville en 1888. Graduado en la Universidad de Missouri (1908), llevó una vida errante, a la caza de oportunidades, hasta que su obra «How to Win Friends and Influence People» en 1936, le valió fama universal con sus más de cien ediciones en numerosos idiomas.

Carnegie fue promotor de lo que ahora se llama asunción de responsabilidades. Uno de los pensamientos centrales de sus libros es que es posible cambiar el comportamiento de los demás, al cambiar nuestra actitud hacia ellos.

Murio en 1955 de la enfermedad de Hodgkin. Es el autor de frases de referencia:

• «El único medio de salir ganando de una discusión es evitarla».
• «Tratar con la gente es, probablemente, el mayor problema que se afronta, especialmente si se es un hombre de negocios».
• «En vez de preocuparse por la forma que adopta o se expresa un problema, ocúpese de las causas que lo producen».
• «Encuéntrate y sé tú mismo; recuerda que no hay nadie como tú».

El libro es un auténtico clásico y se aleja muchísimo de las fórmulas mágicas que ofrecen tantos de los llamados libros de «autoayuda». «How to stop worrying and start living» hace una auténtica recopilación y compendio de lo que se ha dicho sobre estos temas, desde los grandes clásicos de la literatura, clásicos de la Psicología, Filosofía, afamados científicos y profesores de grandes instituciones y universidades, etc.

No es comida rápida. No es un libro al uso para leerlo de un tirón y pasar a otra cosa, es un libro que se debe usar de guía, tenerlo a mano para volver a leerlo en un determinado momento, subrayarlo.

Su índice de contenidos ilustra bien lo que podemos obtener de él:

• Primera Parte – Datos Fundamentales que debe saber acerca de las preocupaciones.
• Segunda parte – Análisis de técnicas básicas de preocupaciones.
• Tercera parte – ¿Cómo romper el hábito de la preocupación antes de que te supere?
• Cuarta parte – Siete maneras de cultivar una actitud mental que le traerá paz y felicidad.
• Quinta parte – La regla de oro para dominar las preocupaciones.
• Sexta parte – Cómo evitar preocuparse por las críticas.
• Séptima Parte – Seis maneras de prevenir la fatiga y la preocupación y mantener su energía y buen humor.
• Octava parte – Cómo encontrar el tipo de trabajo en el que puede ser feliz y exitoso.
• Novena parte – Cómo disminuir sus preocupaciones financieras.
• Décima parte – ¿Cómo dominé mis preocupaciones? (32 historias verdaderas).

Por otro lado, cita muchas otras obras interesantes para profundizar en el estudio del tema.

Totalmente recomendado. Publicado en 1944, aún sigue de plena vigencia con más de 6 millones de copias vendidas en todo el mundo.

49. Read and grow rich – Burke Hedges

Burke Hedges es escritor, conferenciante y empresario. Es autor de numerosos libros, incluyendo el best-seller internacional «Dream biz.com», con más de un millón de copias vendidas. Es bilingüe, en español y en inglés. Burke está exclusivamente dedicado a divulgar su mensaje a favor del mercado libre y del desarrollo personal a través de conferencias en vivo, libros y casetes.

Todo lo que leemos cambia nuestra perspectiva de la vida. Burke Hedges habla sobre cómo la lectura cambió su vida y cómo ha cambiado la vida de millones de personas.

Puede ser un libro de gran alcance para las personas que quieren lograr un cambio en sus vidas. Para aquellos que dicen: «Yo no tengo tiempo para leer», este libro explica por qué deben obtener de donde sea tiempo para leer.

Por tanto Hedges habla de la importancia de la lectura, y cómo se diferencia de ver la televisión o escuchar la radio, así como la relevancia de lo que se lee.

También hay una interesante comparación entre las personas que optan por leer y las personas que saben leer, y eligen no hacerlo.

50. The greatest salesman in the world – Og Mandino

Agustine Og Mandino (12 de diciembre de 1923 – 3 de septiembre de 1996) fue un escritor estadounidense y autor del best seller El vendedor más grande del mundo. Se han vendido alrededor de cincuenta millones de copias de sus libros, que han sido traducidos a varios idiomas. Ensayista y psicólogo, es considerado como uno de los mayores especialistas mundiales en la escritura de libros de autoayuda.

Su principal mensaje es “hazlo ahora” y recomendaba, con matices cristianos, las acciones repetitivas para formar buenos hábitos. Sus trabajos están fuertemente influenciados por el estilo de Napoleón Hill, W. Clement Stone yEmmett Fox.

«El vendedor más grande del mundo» es un libro best seller de Og Mandino. Fue publicado por primera vez en 1968, y relanzado en 1983 por la editorial Bantam Books, y una edición de pasta dura fue publicada por Buccaneer Books en junio de 1993.

El libro de 128 páginas es una guía clásica de la filosofía de un vendedor, contando la historia de Hafid, quien se enamora de Lisha, la hija de un potentado mercader siendo él apenas un simple camellero. Hafid, descontento con esa vida, se acercó a su protector Pathros, a quien le pide consejo para convertirse en un hombre poderoso como él, y así algún día obtener también para él el título del vendedor más grande del mundo.

Pathros primero inspecciona las intenciones de Hafid ya que sospechaba que sólo le pedía ese favor por amor al poder y al dinero, pero cuando se enteró de que era por el amor de su futura mujer Lisha, entonces comienza a instruirlo en el arte de generar ventas.

En un viaje que le encomienda a Hafid vender un manto en la región de Belén de Juda, Pathros recibe una prueba del cielo que involucra al mismísimo niño Jesús. Con esto Pathros se queda convencido de que Hafid debe ser el nuevo dueño de 10 pergaminos extraordinarios que le enseñarán las artes de como convertirse en el vendedor más grande del mundo. Hafid a su vez, cuando se hizo anciano, cedió los pergaminos a Saulo, predicador de Jesús, el Mesías.

En la segunda parte de este libro, Hafid, ya anciano y habiendo repartido su fortuna y desbaratado el imperio que con tanto ahínco construyó en la primera parte, recibe una señal de su esposa que le dice en sueños que no malgaste el poco tiempo que le queda de vida.

Conociendo más profundamente la vida cristiana y conviviendo con los personajes que interactuaron de cierta forma con Jesús de Nazareth, Hafid inicia una serie de aventuras que al final culminarán con los escritos de los 10 pergaminos del éxito, los cuales vendrán a sustituir los 10 pergaminos iniciales que lamentablemente habían desaparecido.

Probablemente, «El vendedor más grande del mundo» sea la obra más notable dentro del género de autoayuda desde «Juan Salvador Gaviota«, «Ilusiones» o «Siddhartha«.

Fuente: «LinkedINear España: The power of networks crea riqueza»

10 cualidades de un millonario transgresor – Ana Oliva – En ruta con Aitor Zárate. El juego del dinero contado con un millonario transgresor

Ana Oliva narra la apasionante vida de «un millonario transgresor», Aitor Zárate, en su libro «En ruta con Aitor Zárate. El juego del dinero contado por un millonario transgresor«.

10 cualidades de Aitor que destacan los que le conocen

1. Tenacidad

Su hermano Chechu insiste en la tenacidad que ya mostraba aquel adolescente que pasaba horas y horas practicando. «Por eso llegó donde llegó», sostiene.

En 1987 decidió hacer una diplomatura sobre Comercio Exterior y Finanzas. Aunque no tenía los requisitos mínimos que la diplomatura exigía, Aitor no estaba dispuesto a tirar la toalla sin antes haber hablado con el director.

– ¿Por qué no lo voy a poder hacer? – le dijo.

Tras convencerle de que tenía conocimientos y mérito suficiente para optar a estos estudios, el director lo aceptó.

2. Inconformismo. Atrevimiento

Según su primer entrenador, Txema Capetillo, existen jugadores que hacen lo que se les pide, y otros que tienen más recursos. Aitor era de los segundos. «Si se salía de lo establecido, era porque tenía más capacidad y lo resolvía bien, que al final es de lo que se trataba», reconocía Txema.

3. Seguridad

No le temblaba la mano a la hora de jugarse los tiros decisivos. esa seguridad sorprendía incluso a sus amigos. Raúl, que coincidió con Aitor en la categoría infantil y juvenil, afirma que «la seguridad que tiene ahora hablando ya la tenía entonces para todo, para jugar, para tomar decisiones».

4. Imaginación. Creatividad

«Tenía mucha imaginación y decía y hacía cosas que los demás ni se planteaban. Como entrenador – agrega Txema – das al jugador un medio de apoyo para que desarrolle su conocimiento y su capacidad. Hay jugadores que desarrollan poco. Y Aitor tenía capacidades que desbordaban a los demás, que combinaba con momentos de gran creatividad a la hora de solucionar situaciones que se viven en un partido y que no siempre son previsibles».

5. Carisma

Aitor no iba de estrella, pero era evidente que su carisma sobresalía entre sus compañeros. Como detalla Xavier, «Aitor era muy bueno y todos sabíamos que era así. Él aceptaba la responsabilidad de meter la canasta en el último minuto, cuando te jugabas el partido, pero nunca iba de líder prepotente. Sabía asumir ese liderazgo a nivel deportivo».

6. Madurez

Txema, su entrenador, recuerda especialmente una conversación de más de una hora que mantuvieron en el interior del coche que conducía por entonces, un Seat 850. «Me dejó bastante intrigado porque aquella conversación no era normal en su edad. Se planteaba cosas como dejar de jugar y enfocarse más en los estudios. Se mostraba como insatisfecho, hacía reflexiones propias de alguien con más edad, no de una persona con dieciséis años.»

7. Superación. Resiliencia

Aitor Zárate tuvo un accidente de coche en 1992 que casi acaba con su carrera deportiva. «Me destrocé literalmente el brazo. Las radiografías eran terribles. Un día me harté y las tiré». Le operó Alfonso del Corral, que le auguró una larga recuperación. Si las cosas iban bien podía contar con estar 6 meses escayolado y otros 6 meses de recuperación. En caso contrario, no se recuperaría y no podría volver a jugar.

En 2 meses, «milagrosamente» el hueso había pegado. Del Corral le recomendó un fisioterapeuta, Pedro Chueca que le hizo pasar un calvario, pero que le permitió recuperarse en 6 meses en total, en lugar de los 12 meses previstos.

«Lo logré. Si quería tener una posibilidad de recuperar el brazo tenía que hacer lo que él (Chueca) dijera. Tenía que confiar en alguien. Luego me acordaba de la gente que había visto romperse los ligamentos de rodilla cuando yo estaba bien y pensaba que no sería capaz de salir adelante con ese tipo de lesiones. Pude con ella, pasé todo ese sufrimiento y me demostré que el ser humano puede conseguirlo todo. Mi intuición me estaba guiando, aunque en aquella época no sabía nada sobre el poder de la mente.»

8. Firmeza. Valentía

Aitor se recuperó de la lesión, y fichó por otro equipo, el Granada, pero pasó por momentos de agobio y nervios hasta que todos los flecos estuvieron resueltos y el contrato firmado.

En Sierra Nevada el presidente se reunió con todos los jugadores, uno por uno, para tratar sobre sus compromisos. Aitor temió lo peor porque en el contrato faltaba la firma del máximo directivo. A todo esto, era muy consciente de que su brazo no estaba al 100%.

– Verás, Aitor, no nos podemos arriesgar. Tendríamos que modificar el contrato – le manifestó el presidente.

– Mira, tú has pactado conmigo estas condiciones. Si quieres me dices ahora mismo que me vaya, cojo mi maleta y me voy a Vitoria. Ahora, aquí no ponemos ni una cláusula ni una coma. Si me voy a Vitoria, ya puedes moverte para conseguir un base de mi calidad.

– No te preocupes, lo vamos a firmar, eso seguro, pero deberíamos poner una cláusula relativa a si el brazo no llega a estar bien.

– He venido aquí, he buscado piso, me han hecho el reconocimiento. Tú mismo – le dijo Aitor mientras se levantaba para subir a la habitación.

El contrato se firmó, pero Aitor demostró una vez más no tener miedo y echarle arrestos donde otros hubieran sucumbido. «Me levanté y me fui a la habitación acojonado. Porque dice que me vaya y me mata. Yo no estuve bien hasta diciembre y luego jugué el resto de la temporada a muy buen nivel.»

9. Independencia de criterio

Aitor pasaba las horas muertas en los viajes y en las concentraciones con lecturas del mundo económico. Algunos entrenadores le achacaban, por ello, estar descentrado. «Iba con el Expansión a los entrenamientos e incluso hacía inversiones por teléfono», afirma Aitor.

Él mismo era consciente de esa aparente ausencia: «Iba a mi bola. Nunca me ha gustado que me manden, nunca me ha gustado que me pongan normas y menos de una persona que sabe menos que yo. No lo soporto.»

Le gusta definirse como «un tío brillante y revolucionario que no entraba fácilmente en los esquemas porque sí.»

Aitor no se callaba nada, así que los problemas estaban servidos. Si consideraba que lo que decía era correcto, no transigía, le daba igual ser titular que suplente.

– Mira, estás equivocado, tío. Esto no puede ser así. Hay que hacer esta jugada – replicaba al técnico.

– Tú cállate, aquí mando yo. Aitor, al banquillo – solía ser la consecuencia final.

Posiblemente esa fue la causa de que Aitor no llegara a triunfar en el mundo del baloncesto tanto como su calidad y condiciones presagiaban. Nunca llegó a ser internacional con la selección española absoluta.

10. Poder de convicción

Cuando creó Sport Gestión, su estrategia pasaba por estar en muchos equipos y lograr captar la representación del mayor número de jugadores.

«Siempre he tenido poder de convicción. Los jugadores veían que sabía de lo que hablaba, luego venía mi socio y acababan de firmar».

Se ocupaba de las tres materias delicadas para los jugadores: la negociación del contrato, los impuestos y las inversiones.

Biografía de Aitor Zárate

Los hechos más relevantes de su vida, según el libro, son:

• Nació el 9 de enero de 1966, en Vitoria. Su nombre completo es Aitor González de Zárate.
• Sexto de siete hermanos, 5 chicos y 2 chicas.
• Su padré José era ebanista y regentó una tienda de muebles, Muebles Zárate.
• Su infancia la pasó en un barrio de chalets adosados, en la Avenida de Nuestra Señora de Estibaliz.

• Estudió hasta los 18 años en la ikastola Olabide, la primera ikastola de Vitoria.
• Fue un chico travieso e hiperactivo.
• En diciembre de 1976 falleció el padre de Aitor de un infarto. Aitor tenía once años, y pasó de ser un chico travieso a ser un adolescente rebelde, que acabó refugiándose en el baloncesto. La muerte de su padre modeló su carácter y aprendió a decir «no me interesa, no lo hago», y a que «lo importante en la vida no es lo que pasa, sino cómo te tomas lo que pasa».
• A los trece años comenzó su carrera deportiva empezando a jugar en el Ugatzi, el equipo escolar infantil. Por entonces, en el Colegio San Viator de Vitoria, empezaba a destacar Pablo Laso.
• Empezó a sobresalir en Euskadi, a nivel nacional y también europeo, llegando a ser elegido el segundo mejor jugador juvenil de Europa en el Eurobasket juvenil de Tübingen de 1983, en el que España ganó la medalla de plata, con Aitor Zárate y Juan Antonio Orenga titulares todo el campeonato.
• El 21 de abril de 1981 asiste a su primer concierto de Bruce Springsteen en Castelldefels, convirtiéndose desde entonces en fanático del «Boss».

• Debutó en la Liga ACB con el Caja de Álava (hoy Taugrés) en la temporada 1983-84, con dieciséis años. En tres años pasó de jugar solo a jugar en la máxima categoría. Estuvo 3 temporadas en el Caja de Álava.
• En 1986 fue traspasado al Cajabilbao, aunque su primera temporada allí la jugó en el Getxo, de Segunda división, al estar el cupo de jugadores cubierto.

• Entre 1987 y 1989 cursó una diplomatura sobre Comercio Exterior y Finanzas.
• Accedió a la Facultad de Económicas, pero la dejó al primer año.
• En 1989 creó Sport Gestión, una empresa de representación de deportistas, pero estando Aitor en la sombra porque a la vez seguía siendo jugador. El que daba la cara era su socio Gorka Arrinda.

• La temporada 1989-90 la jugó en el Caja San Fernando, mientras hacía el servicio militar.
• En 1990-91 volvió al Cajabilbao, donde no llegó a triunfar del todo.
• La temporada 1991-92 la jugó en el Coren Orense, con el mejor contrato profesional que tuvo, 25 millones de pesetas.

• En 1992 tuvo un accidente de coche que le destrozó el brazo. Se recuperó en 6 meses, en lugar de en los 12 previstos.
• La temporada 1992-93 la jugó en el Granada, y la 1993-94 en el CAI Zaragoza, retirándose a continuación del baloncesto profesional.

• En 11 años de baloncesto activo jugó 202 partidos, compitió más de 4.000 minutos, anotó 1.522 puntos y ofreció 349 asistencias.
• En 1994, a los 28 años, Aitor Zárate decide, sin previo aviso, abandonar el baloncesto profesional y la alta competición, dedicándose de lleno a su empresa Sport Gestión.
• En septiembre de 1995 abandona Sport Gestión, dado que Aitor quería ampliar el negocio y Gorka Arrinda no estaba de acuerdo.
• En 1995-96, cursa un Master de Fiscalidad Internacional en Madrid en el CEF.

• En 1996 crea FH Consulting, dedicada a la creación de estructuras fiscales para ahorrar en el pago de impuestos.
• En 1997, a través de su hermano Peio, descubrió los futuros financieros, y empieza a operar intradía en el Mini SP 500. En 2 años perdió más de 180.000 euros.

• En 1998 fusiona FH Consulting con una empresa de representación de deportistas de Valladolid, creando Prisma Consulting.
• Contrae matrimonio pero se separa a los pocos meses, en 1999.
• En diciembre de 1999, se encuentra en su punto más bajo, habiendo fracasado su matrimonio, las inversiones en los futuros y habiéndole decepcionado sus socios en Prisma. Es entonces cuando compra en una relojería de Vitoria un Rolex GMT Master II, con bisel rojo y azul, grabanod la inscripción «Kostolany 1000/2010», es decir su objetivo de, siguiendo las enseñanzas de trading de André Kostolany, ganar 1.000 millones de pesetas (6 millones de euros) antes del 31 de diciembre de 2010.

• Se dedica de lleno al trading, rectificando errores pasados, y en un año convierte su capital inicial de 90.000 euros en 400.000.
• A finales de 2005, cuando le quedan 500.000 euros para llegar al objetivo de 6 millones de euros, decide que ya es suficiente. Ya era millonario, y se compra su soñado Porsche 911 Carrera 4. Por aquel entonces vive en San Juan de Luz.

• Conoce personalmente a Mario Conde, en la casa de éste en la calle Triana de Madrid, manteniendo una larga e interesante conversación sobre Banesto, la política, la sociedad, las materias primas, el paro, las pensiones, los futuros, etc.

• En 2005 crea FH Inversiones, con tres hermanos y un amigo, dedicada a gestionar capitales en el mercado del Futuro del SP500 de Chicago, y a impartir cursos en tiempo real como el Campus Master.

• En 2005 publica «La trampa del oso» que autoeditó el mismo, donde cuenta la historia novelada de la traición de sus socios en Prisma Consulting.

• En octubre de 2006 publica «Cambio de vida. Cómo me hice rico», donde narra cómo se hizo millonario operando en los mercados financieros.

• En 2007 conoce a su actual pareja Roser.
• En 2007 publica «Mueve tu dinero y hazte rico». Aitor parte de la premisa de que todos podemos aumentar nuestro capital, aunque, eso sí, exige una transformación radical de la mente del individuo. A lo largo del libro, Aitor Zárate nos da las claves y el conocimiento necesario para saber cómo mover nuestro dinero, dónde invertir, cómo hacer nuestro plan de inversiones, etc.

• En 2008 publica «El factor K», en donde explica como desaparecer fiscalmente y pagar los menos impuestos posibles.

• En 2009 publica «Espabila y gana dinero con la crisis». Para Aitor Zárate, los momentos de crisis son los mejores para ganar dinero. En primer lugar, queriendo. Después, disponiéndonos a aprender, a resetear las mentes, a mentalizarnos de que el éxito es posible. Para ayudarnos a conseguirlo, se describen los pasos que hay que dar para llegar al mundo de los ricos. Un libro para saber qué hacer y cómo ante la crisis, aconsejándonos sobre cómo sacar partido a nuestros ahorros y dónde invertir, cómo conseguir la independencia financiera, salvaguardar el patrimonio, pagar menos impuestos y en última instancia, ser más feliz.

• En 2010 crea el curso «No surrender», un curso limitado a cuatro alumnos en su propia casa y de cinco días de duración, que se celebra en su nueva casa del Ampurdán.
• En 2010 crea su propia editorial El Factor K.

• En 2011 organiza el Campus del Millón de Dólares, en el que Aitor pone de su bolsillo esa cantidad para que los alumnos operen con las reglas aprendidas en el curso. Las pérdidas, si las hay, las asume Aitor, y si hay beneficios los alumnos se llevan un porcentaje.

• En febrero de 2012 publica «La simplicidad del primer millón», en el que nos propone ganar nuestro «Primer Millón» y nos muestra tanto las claves para conseguirlo, como soluciones para no caer en las trampas del sistema.

• Desde 2005 Aitor y su equipo han formado a 4.500 alumnos.
• Sus planes de futuro incluyen crear una especie de Hedge Fund, «KHedge Fund» para dar acceso a cualquiera a la posibilidad de ganar dinero en los mercados, así como crear una ONG.

La autora del libro

Fuente: Ana Oliva – En ruta con Aitor Zárate.

10 Lecciones empresariales de un francotirador. Howard Wasdin – «Seal Team Six. Memorias de un francotirador de las fuerzas especiales»

Howard E. Wasdin nos cuenta su vida en «Seal Team Six. Memorias de un francotirador de las fuerzas especiales».

Cada año se presentan un millar de aspirantes a ingresar en las filas de los Navy Seals norteamericanos, de los que sólo unos 200 son admitidos. Tras años de un duro entrenamiento, un pequeño número de los mejores se integrarán en el “Seal Team Six”, el cuerpo secreto de élite creado en 1980, tras el fracaso del rescate de los rehenes estadounidenses en Irán.

Una máquina humana de matar que ha protagonizado una impresionante serie de actuaciones, mantenidas generalmente en secreto, que culminaron en la muerte de Osama bin Laden. Este libro nos cuenta la historia de uno de sus miembros: un niño maltratado por su padrastro, que, sin dinero para seguir estudiando, escogió la dura vida de los Seals y se convirtió en uno de los elegidos que combatieron en Irak o en Somalia, a costa de sufrir graves lesiones y arruinar su vida familiar.

Del libro destaco los siguientes fragmentos y situaciones, que pueden tomarse como lecciones para nuestra vida profesional y personal:

Lección 1: Preparación

«Cuanto más sudéis en tiempo de paz, menos sangraréis en la guerra», que puede traducirse por preparación, entrenamiento, investigación antes de cualquier actividad, reunión, etc.

Como dijo en una ocasión el general Patton, «la preparación exhaustiva genera su propia suerte.»

Lección 2: Motivación y exigencia

«No me importa lo que podéis hacer sólo algunas veces. Quiero saber lo que podéis hacer en cualquier momento y en cualquier lugar bajo cualquier condición» (General William F. Garrison). Es decir, no basta con hacer las cosas «medianamente bien», o con fallar ocasionalmente. Cuando te juegas la vida, debes estar seguro de que no fallarás, sean cuales sean las circunstancias. Este espíritu de «entrenamiento extremo» puede aplicarse para conseguir mejores productos y servicios, para trabajar mejor y para vender más.

Ello me recuerda la anécdota que figura en la biografía de Steve Jobs, de Walter Isaacson, en la que se narra cómo un día de 1982 Jobs entró en el cubículo de Larry Kenyon, el ingeniero que trabajaba en el sistema operativo del Macintosh, y se quejó de que aquello tardaba demasiado en arrancar. Kenyon le explicó la situación, pero Jobs le cortó en seco: «Si con ello pudieras salvarle la vida a una persona, ¿encontrarías otra forma de acortar en diez segundos el tiempo de arranque?», le preguntó. Kenyon le concedió que posiblemente podría.

Jobs se fue a una pizarra y le mostro que si había cinco millones de personas utilizando el Mac y tardaban 10 segundos de más en arrancar el ordenador todos los días, aquello sumaba unos 300 millones de horas anuales que la gente podría ahorrarse, lo que equivalía a salvar 100 vidas al año. Larry Kenyon quedó impresionado y unas semanas más tarde se presentó con un sistema operativo que arrancaba 28 segundos más rápido.

Lección 3: Perseverancia

«No renuncies si piensas que tienes razón» (frase de la madre de Howard Wasdin). A veces es necesario ser un poco testarudo y perseverante para conseguir objetivos profesionales y empresariales. Aquí tenemos algunos ejemplos:

• Woody Allen: Guionista premiado por la Academia, producir, director, actor, no logró aprobar en producción cinematográfica ni en inglés en la Universidad de Nueva York.
• Malcolm Forbes, editor en jefe de la revista FORBES, una de las principales publicaciones del mundo, no logró integrar el equipo de THE PRINCETONIAN, el periódico de la Universidad de Princeton.
• León Uris, autor, erudito y filósofo, reprobado en inglés tres veces en la escuela secundaria. «Me alegro de que el inglés no tenga nada que ver con la literatura», dijo.
• Liv Ullman: dos veces nominada por la Academia como mejor actriz, fracasó en la prueba para integrar la Escuela de Teatro de Norwaly… los profesores dijeron que no tenía talento.
• Albert Einstein: físico y premio Nóbel, reprobó sus exámenes de ingreso en la Universidad y era un mal estudiante en matemáticas.

Lección 4: Excelencia

En el entrenamiento de los BUD/S (Demolición Submarina Básica/SEAL)  lo peor es la denominada «Semana del Infierno», que en palabras de Wasdin es lo mejor en «entrena a los mejores, deshazte del resto». En la empresa también debemos seleccionar los mejores productos, procedimientos, prácticas y personas, para llegar a la excelencia.

Lección 5: Optimismo

«El convencimiento de un SEAL en llevar a cabo la misión transciende el miedo o los obstáculos físicos que amenazan con hacerle fracasar. A menudo pensamos que somos indestructibles. siempre optimistas, incluso cuando nos superan en número y armamento, seguimos pensando que tenemos una oportunidad de salir vivos.»

Durante la batalla de Mogadiscio, 18 estadounidenses murieron y 84 fueron heridos, entre ellos Howard Wasdin. 180 soldados lucharon contra cerca de 3.000 milicianos de Aidid y combatientes civiles. Miles de miembros del clan Aidid fueron muertos y otro tanto heridos. Se capturaron a los principales cabecillas, y el resto huyeron.

Qué importante es el optimismo, tanto en la vida empresarial como en la personal. Una persona optimista irradia energía y acaba consiguiendo mucho más. A nadie le gusta estar cerca de una persona pesimista.

Lección 6: Ejemplo

En palabras de Wasdin: «Como casi el 50 por ciento de los oficiales del SEAL, un porcentaje extremadamente alto en el Ejército, Burt (comandante de pelotón de Wasdin) había sido un recluta antes de convertirse en oficial – lo que llamamos un mustang -, y tal vez fuera por eso por lo que me gustaba tanto. Nunca nos pedía que hiciéramos nada que no hiciera él también.»

El ejemplo, tanto en el ejército, como en una empresa, como en casa, genera respeto y confianza.

Lección 7: Humildad

Wasdin comenta: «Nosotros no éramos seguidores de la escuela de protocolo de Dick Marcinko consistente en ser arrogantes y granjearse la antipatía de la gente. Marcinko había creado el Team Six, pasó un tiempo en la cárcel por fraude, escribió su autobiografía, titulada «Rogue Warrior» («El guerrero solitario») e hizo un videojuego. Aunque respeto que creara el Team six, Marcinko nos dio mala reputación al no respetar a aquellos que no eran SEAL, y tampoco a los SEAL que no eran de su camarilla. Si me encontrara a Marcinko por la calle, y me dijera que todo era mejor cuando él era el comandante en jefe le diría que se fuera a jugar a sus videojuegos y a echar algo más de humo a su culo.»

Las personas más brillantes suelen ser a la vez suficientemente humildes para respetar a los demás, salvo excepciones.

Lección 8: Generosidad

Según Wasdin, «En Irak hicimos 14 prisioneros. Quizá les podría haber descerrajado un tiro en cada uno de los cráneos y fanfarronear sobre cuántas muertes confirmadas tenía en mi haber. Algunos tienen ese concepto de los SEAL como máquinas de matar descerebradas e iracundas. No lo suscribo. La mayoría de los SEAL saben que si puedes llevar a cabo una operación sin pérdidas humanas, es una operación estupenda. Al ver a esos catorce hombres me di cuenta de que no eran malos tipos. eran seres humanos como yo. Les di comida y les llevé a un lugar más seguro. No les maté.»

Practica dar antes que recibir. Sé generoso. Funciona, tanto en la empresa como en la vida.

Lección 9: Flexibilidad

«Cuando vestíamos uniforme no llevábamos insignias con los nombres o con la graduación. el rango significaba menos para nosotros que para los rangers o los militares convencionales. En el Team a menudo seguíamos a los líderes por la reputación que se habían ganado o por una determinada habilidad que tenían. A diferencia de los militares convencionales, nuestros alistados solían llamar a los oficiales por sus nombres o apodos.

Tampoco nos adheríamos a la mentalidad militar robótica de liderazgo de arriba a abajo. Sólo porque alguien supere a otro en rango en los Teams no significa que lidere nada – más allá del papel-. Adaptábamos nuestras armas y tácticas al entorno y situaciones cambiantes. Sabía que podía superar los desafíos de un entorno confuso. Nada ocurre nunca según lo planeado. Incluso con el mejor de los planes, cuando las balas comienzan a volar, el plan cambia.»

Una organización flexible es capaz de cambiar y evolucionar, renovando su éxito.

Lección 10: Valentía

La mención de la concesión de medallas a Wasdin por su valor en la batalla de Mogadiscio dice textualmente:

«El presidente de los Estados Unidos se complace en otorgar la medalla Estrella de Plata al técnico de mantenimiento de buques de primera clase Howard E. Wasdin, de la Marina de los Estados Unidos, por los servicios descritos en la siguiente mención: por el valor y la intrepidez conspicua en acción contra una fuerza hostil durante la operación UNOSOM II en Mogadiscio, Somalia, el 3 y 4 de octubre de 1993. 

El suboficial Wasdin era miembro de un equipo de seguridad en apoyo de una fuerza de asalto que realizó una incursión de asalto aérea en un complejo enemigo y capturó con éxito a dos oficiales claves de la milicia enemiga y a otros veintidós. 

Al recibir fuego de armas pequeñas desde numerosos callejones, el suboficial Wasdin se colocó en una posición de disparo y devolvió el fuego. Cuando atacó el callejón con miembros de su unidad, fue herido en la pantorrilla. tras recibir atención médica durante el combate, continuó con sus obligaciones y siguió eliminando el fuego enemigo. Cuando su convoy salió de la zona con los detenidos, sus elementos recibieron fuego enemigo fulminante.

El suboficial Wasdin, junto al equipo de seguridad, se detuvo para suprimir el fuego enemigo que había atrapado la fuerza de bloqueo Ranger. Aunque herido por dos veces continuó proporcionando seguridad y enfrentándose a una fuerza enemiga superior desde su vehículo.

Más tarde, tratando de suprimir el fuego enemigo, durante un intento de concentración para evacuar el área del derribo del helicóptero, el suboficial Wasdin fue herido por tercera vez. Sus valerosos esfuerzos inspiraron a los miembros de su equipo así como a toda la fuerza. Por su soberbia iniciativa, acción valerosa, y completa dedicación a su deber, el suboficial Wasdin demostró un gran mérito propio y mantuvo la máxima tradición de la Marina de los Estados Unidos.»

Wasdin estuvo a punto de perder una pierna, y de no poder volver a caminar, pero, contra pronóstico, se recuperó totalmente gracias a su tesón.

Sin la suficiente valentía para tomar decisiones difíciles, las empresas no avanzan.

Autores

Howard E. Wasdin se graduó en BUD/S (Demolición Submarina Básica/SEAL) con la clase 143. Después de la Batalla de Mogadiscio, donde fue galardonado con la Estrella de Plata, se retiró por motivos médicos de la Armada en noviembre de 1995, después de 12 años de servicio. Fue capaz de abatir a un miliciano somalí de un disparo a 773 metros cuando iba a disparar con un lanzagranadas a los helicópteros de los compañeros de Wasdin.

Actualmente vive en Georgia, y ha reconvertido su carrera a quiropráctico.

Stephen Templin completó la Semana del infierno, fue calificado como experto en pistola y rifle, e hizo explosiones en el entrenamiento BUD / S. Hoy en día es profesor asociado en la Universidad de Meio, en Okinawa, Japón.

Se puede ver un video del autor en:

Fuente: Howard E. Wasdin y Stephen Templin – «Seal Team Six. Memorias de un francotirador de las fuerzas especiales».

Glosario práctico para startups por el fundador de BuyVIP.com – Gustavo Gª Brusilovsky. Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas

Gustavo García Brusilovsky, fundador de  BuyVIP.com, en su libro «BuyVIP.com. Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas» incluye un interesante glosario de términos utilizados en la evolución de una empresa startup.

Transcribo el glosario:

A

• Asset, es un bien. Para que una empresa tenga un valor más allá de los números debe tratar de construir unos assets o bienes que alguien valore. Ejemplos: Tráfico sostenible de Las opciones usuarios, relaciones comerciales, capital humano internacional de primera, o una plataforma tecnológica única.

B

• B2B y B2C, Business to Business (negocio entre empresas) y Business to Consumer (negocio con consumidores).
• Break even, punto de equilibrio (entre ingresos y costes). Permite tener independencia económica en una empresa a la hora de financiarse. En el caso de las ventas privadas (y en general en muchísimos proyectos de internet) también se podría traducir como la quimera del oro porque se persigue, se persigue y aún se le sigue buscando (salvo monopolios u honrosas excepciones). Es normal que un proyecto de internet tarde un tiempo en llegar al equilibrio (de ahí que se relacionen tanto con los inversores de capital riesgo) y cuanto más ambicioso es el proyecto, más tiempo se tardará en alcanzar el equilibrio. Aconsejable cuando el dinero sale muy caro o no hay otra, aunque pueda suponer sacrificar el crecimiento a corto plazo. En el caso de BuyVIP cuando lo alcanza es sinónimo de dejar de crecer al mismo ritmo lo cual fue percibido como negativo. Otro buen ejemplo es Amazon, que tardó una década en alcanzarlo y a cambio es el comercio en internet más grande del mundo. El riesgo está en gastar y gastar (perdón, invertir e invertir) y no conseguirlo nunca, o no como para recuperar lo invertido. Y el mérito está en saber cuánto invertir para darle el mayor crecimiento al negocio pero maximizando su retorno.

• Bridge loan, préstamo puente, normalmente antes de una ronda mayor o venta de la empresa. conllevan términos muy ventajosos para el prestamista, con intereses superiores al 12 por ciento y hasta participación en la empresa (que crece si se retrasa el pago) como garantía o warrant.

• Burning/burn rate, consumo de caja, esa caja que te han dado unos inversores para llegar a un punto de equilibrio y que la mayoría de las veces no es suficiente porque los planes desde cero implican muchas desviaciones, que incluso pueden ser porque las cosas van bien y se trata de ir más rápido, quemando (de ahí lo de burning) más recursos. A veces se va de madre y es más un incendio que un quemado. Se suele hablar de un buen burn rate mensual como un elemento clave a seguir (y reducir) en una start-up.
• Buy & Build, es una estrategia corporativa de crecimiento inorgánico por la que se compran otras empresas complementarias (en geografías, modelos de negocio o tecnología por ejemplo) para obtener una suma que es mayor en valor que sus partes. El objetivo es convencer a un inversor – por el tamaño de la operación se suele hablar más de private equity que de venture capital – para que ponga los recursos.

C

• CEO, CFO, COO, CTO, etc. El CEO o Chief Executive Officer es el Consejero delegado, el CFO o Chief Financial Officer, el máximo responsable financiero, el COO – Operations -, el máximo responsable de las operaciones, el día a día, el CTO – Technology -, el máximo responsable de la tecnología (aunque a veces hay un CIO – Information– por encima). Son los jefazos, los que cortan el bacalao (y el Senior Management Team o SMT, todos juntos). Para que una startup tenga éxito y se desarrolle, normalmente hay que tener gente de primera línea en estas funciones. Según sea el modelo de negocio hay otras posiciones como el CMO – Marketing – ó CSO – Sales – que también son necesarias.

• Commodity, producto o servicio donde los clientes son muy poco sensibles a la marca ya que hay muy poca diferencia entre ellas. Un ejemplo es el suministro de electricidad, que mientras llegue sin cortes no implica una gran diferencia para el consumidor que enciende una bombilla. De ahí que los productos commoditizados se negocien principalmente por el precio (con lo que una subasta es una buena forma de maximizarlo) y las empresas que los comercializan traten de reinventarse para dar un servicio mejor (como es el caso de poner seguros de hogar gratuitos o a muy bajo coste en el caso de las eléctricas) si se contrata con ellas. En general son sectores donde las promociones de precio son agresivas y se requiere tener un volumen importante para trabajar con márgenes estrechos.

• Conference calls, workshops: son dos herramientas habituales de trabajo, sobre todo cuando hay distancia de por medio (conference call, o llamada en conferencia, o también puede ser videoconferencia), o se requiere tratar un tema con detenimiento fuera de la rutina operativa diaria (workshops o sesiones de trabajo).
• Consumer centered, literalmente «centrado en el cliente». Las decisiones que toma la empresa se dirigen y priorizan hacia el cliente. Amazon es la referencia en internet de este enfoque, que aunque parezca obvio brilla por su ausencia en la mayoría de las empresas que nacen y pocas lo acaban incorporando por la enorme inversión que supone con un retorno a medio-largo plazo. Sin embargo, es muy difícil tener un negocio sostenible en el tiempo sin esta visión.
• CRM (Customer Relationship Management) son las herramientas que sirven para gestionar la relación con los clientes. Suelen tener dos aplicaciones importantes. En el B2B para tener un seguimiento de las acciones comerciales y nuestra previsión de ventas (contienen la información lo más detallada posible de nuestros clientes y la evolución de nuestras acciones comerciales, indicando la probabilidad de éxito de venta por nuestra parte). En el B2C sirve sobre todo para los Contact Centers cuando nos contacta un cliente con una pregunta o problema para poder hacer seguimiento de lo que va ocurriendo hasta la resolución del contacto. Normalmente el sistema se integra con otros para poder tener a un click de distancia la información necesaria para poder dar un buen servicio a nuestros clientes y en los sistemas avanzados actuar directamente sobre ellos (ejemplo: cambiando una dirección de correo o cancelando un pedido realizado).

D

• Data driven company, una empresa que toma sus decisiones basadas en datos. La dificultad está en tener los datos bien recogidos en la empresa (data warehouse, o almacén de datos) per sobre todo explotarlos de forma inteligente con un click (Business Intelligence, o inteligencia de negocio). Es algo que hay que construir desde el principio para que no sea una tarea demasiado grande cuando se le empiece a dar prioridad.

• Due diligence, auditoría que se hace a una empresa (laboral, mercantil, fiscal, contable y en general de negocio) antes de cerrar una inversión en ella o una compra total o parcial. La verdad es que no hay nunca dos iguales. Se suele contratar a una empresa que la realice y los costes muchas veces se cargan a la propia empresa. Conviene negociarlos al 50% por lo menos.

E

• e-Commerce, comercio electrónico.
• e-Commerce pure player, marketplace: son dos modelos de comercio en la red. En el primero, el retailer o comerciante compra y vende como toda la vida, llevándose un margen, mientras que en el segundo, el marketplace, se crea un punto de encuentro en la red donde se realiza una transacción entre comprador y vendedor y a cambio el marketplace se lleva una comsión que suele estar en torno al 15 por ciento. eBay fue el primer marketplace mundial hasta que le siguió Amazon, que gracias a contar con su propia red de distribución y operaciones de cara al cliente pudo ofrecer algo diferencial que fue un gran éxito: yo te lo distribuyo desde mis almacenes con la eficiencia en costes y la gran experiencia de cliente que puedo ofrecerte.

• e-procurement, herramientas de. Algunos ejemplos son las subastas de commodities entre proveedores o las licitaciones electrónicas, que permiten una negociación más cualitativa de forma rápida y homogénea. Para más información se puede consultar el libro «e-Sourcing y las negociaciones de compra en internet» de Jordi Monsech, Antonio de Haro y Gustavo García Brusilovsky.
• ERP, Enterprise Resource Planning. Los sistemas de planificación de recursos empresariales ERP son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía en la producción de bienes o servicios.
• Exit, aparte del cartel que se pone en cines y estaciones señalando la salida, en el argot de la start-up es el momento de la verdad, cuando se ve la pasta.  Y es un momento muy complicado de lograr ya que tampoco hay tantos compradores para todos los proyectos que existen y la salida a Bolsa exige unos niveles de rentabilidad que muchas veces o no se alcanzan o no son sostenibles.

• Expertise, el conocimiento profundo, el dominio de algo. No siempre se tiene todo lo que hace falta de partida en una start-up. Por eso es más importante ser consciente de lo que nos falta y tener un plan para conseguirlo. Lo que no suele funcionar es pensar que uno es perfecto y lo puede hacer todo. Por ejemplo, en el arranque no éramos expertos en moda o en marketing online y ahora BuyVIP es una referencia en ambos.

F

• Fondo de secundario, operación de secundario. Un Fondo de secundario es un inversor especializado en comprar las participaciones de otros inversores – normalmente con un descuento importante, siguiendo la máxima de comprar en un funeral para vender en una boda – más que en invertir en la empresa directamente para su desarrollo. Permiten dar liquidez a los accionistas existentes en la llamada operación de secundario.
• Friends, Family and Fools (F&F&F), son tus colegas de toda la vida a los que les cuentas una idea tras unas cuantas birras, tu abuelita y algún despistado al que le vendes la moto. Las 3 Fs (muchas veces conocidas como Friends & Family a secas si no hay ningún loco cerca) son con lo que arrancan la mayoría de los proyectos tras la inversión de los fundadores. Se trata de gente que confía en uno, muy cercana, y que hace un gesto más propio de la confianza y el amor, que de un inversor financiero. Sólo por eso tiene un valor especial, es el único dinero que va cargado con una energía de estas características. En España es probablemente el principal inversor en nuevos proyectos.

H

• Headquarters o HQ es la casa madre, la matriz de una empresa para una geografía determinada o para todo el mundo. Los Headquarters de BuyVIP estaban en Madrid, en Vía de las Dos Castillas, Pozuelo de Alarcón, lo que siempre me daba un orgullo especial cuando lo veía en inglés en medios extranjeros. Es bueno que nos pongan en el mapa por razones como ésta.

I

• Intranet, Extranet. La intranet es una aplicación en internet a la que sólo tienen acceso los usuarios o empleados de una empresa. La extranet conecta la empresa a través de internet con otras empresas, como puede ser el caso de clientes o proveedores.

• IPO, Initial Public Offering u Oferta Pública de Venta (OPV) es en definitiva la salida a Bolsa de una empresa (o su «listado» en Bolsa). Es una de las principales vías para los inversores y creadores de una start-up de tener una salida (exit) y poder convertir sus acciones en dinero líquido. Cuando se saca una empresa a Bolsa todas las acciones se deben convertir a «ordinarias» lo que implica eliminar las preferencias que estas tengan (lo que lleva una negociación previa si los inversores no consiguen sus objetivos financieros a cambio de renunciar a las mismas). Muchas veces, por su todavía pequeño tamaño, las empresas de internet no pueden salir a la Bolsa principal (el mercado continuo en España) con lo que van a Bolsas secundarias como es el caso del Alternex en Paris, el AIM en Londres o el MAB en Madrid. Mi experiencia es que los grandes inversores prefieren vender antes que salir a un mercado secundario, por la falta de liquidez que éstos tienen. La excepción es el Nasdaq en Nueva York, aunque la exigencia de tamaño y rentabilidad de la empresa es la más grande. Un CEO de una empresa del sector listada en Bolsa me dijo una vez «lo mejor de haber sacado mi empresa a Bolsa ha sido quitarme de encima a mis inversores de capital riesgo».

J

• Joint venture, es un partenariado, una colaboración con otra empresa con la idea de que 1+1>2. Son propias de empresas con recursos ajustados (vamos, todas las start-ups) y menos frecuentes en empresas con medios, ya que hacer algo vía joint venture siempre añade un nivel importante de complejidad. Se pueden diseñar infinitas configuraciones, más o menos estrechas. Si hubiera un Oscar para ello se lo darían a mi socio Gerry, que nunca dejó de sorprenderme con las más inesperadas y creativas.

L

• Lead investor, sindicación de inversores, es una inversión donde se agregan varios inversores sindicándose; suele haber uno que es el que lidera la misma por la cantidad invertida y/o por ser quien negocie principalmente los términos (a éste se le conoce como lead investor).

• Liquidation preferences y rachets permiten a un inversor tener una preferencia a la hora de recuperar su dinero e incluso puede llegar a recuperarlo más veces (una, dos, tres o las que se establezcan) en lugar o además del porcentaje que le corresponda. Los ratches permiten a los inversores (o a la empresa) recuperar porcentajes según se cumplan o no ciertos objetivos.

• Lock up, cuando se vende una empresa o se la saca a Bolsa normalmente existe un lock up o tiempo de permanencia. Asegura que tras la transacción no se descapitaliza la empresa al abandonar sus directivos clave la misma. También ayuda a evitar una transacción a corto plazo basada en la volatilidad u oportunidad del momento (para entendernos, un pelotazo) ya que los principales directivos cobran pasado un tiempo. Es normal que se ponga una remuneración adicional importante para que haya un refuerzo positivo (siempre es mejor que trabajar por refuerzos negativos, si nos lo podemos permitir).

M

• Merges & Acquisitions (M&A), Fusiones y Adquisiciones.

N

• Networking, relacionarse. En muchos casos es una excusa para tomarse unas copas, pero sobre todo una oportunidad de rodearse de gente que nos va a ser útil hoy o mañana. existen herramientas poderosas para guardar esta información e interaccionar como LinkedIn.

P

• Premoney, postmoney, dilución, prorrata. Premoney y postmoney definen la valoración de una empresa antes y después de una inversión de capital. Si la empresa tiene un premoney de 20 millones de euros y entran 5 millones de euros de nuevo capital, el valor postmoney será de 25 millones de euros y habrá supuesto una dilución del 20 por ciento (5 entre 25). Esta dilución afecta a todo inversor que estaba en la empresa antes de la ronda y que no acuda a la prorrata (en proporción a sus acciones) en la misma. Si un inversor tiene un 10 por ciento de la empresa y no quiere diluirse, debería contribuir con un 10 por ciento de los 5 millones de euros que entran para mantener su participación, es decir, 500.000 euros. Si no puede, o no quiere, se diluirá en un 20 por diento y pasará a tener un 8 por ciento en lugar de un 10 por diento de las acciones.

R

• Roll out, ejecución o despliegue de un plan.
• Roadshow, como su nombre indica es un show. El que uno hace de un sitio a otro (de ahí lo de road, camino) enseñando el palmito para que los inversores o compradores elijan tu empresa. Si hace falta bailar claqué, pues se baila.

S

• Serial entrepreneur es quien monta una empresa y le sale bien o le sale mal, y va y monta otra empresa que le sale bien o le sale mal, y entonces decide montar otra empresa que le sale bien o mal, tras lo que decide…montar otra empresa (y sí, saldrá bien o mal, pero ya vas adivinando que es un estilo de vida y no el Día de la marmota). En general, cuantas más empresas se montan, mejor se montan. Por eso los que «han fracasado» son más interesantes a la hora de que los inversores confíen en ellos. si cada vez se hace mejor, la probabilidad de fallar como inversión se reduce. Vamos, justo al revés que en España. Por cierto, no tiene nada que ver con serial killer.

• Site (web site), front office y back office. El sitio de internet (web site o simplemente site) incluye tanto lo que se ve cuando una navega (el front office), como lo que no se ve (el back office o su programación de base de datos, los procesos que se ejecutan en una página web como la pasarela de pago, la actualización del stock de productos o la conexión con otros elementos externos como facebook o twitter). Las cosas suelen ser más complicadas de lo que parecen a simple vista, según hablemos de una web de publicación de información o de una más transaccional e interactiva.

• Spin off o derivado (también significa salpicadura) es un término anglosajón que se refiere a un proyecto nacido como extensión de otro anterior, o más aún de una empresa nacida a partir de otra mediante la separación de una subsidiaria o departamento de la empresa para convertirse en una empresa por sí misma.

• Start-up, es la forma genérica de denominar una empresa de nueva creación, que se relaciona habitualmente con el mundo de internet por la facilidad que existe al crear nuevas empresas, ya que los costes estructurales de arranque son bajos. Pero abrir una tintorería también es una start-up donde hay muchas tareas parecidas a gestionar.
• Stock options y phantom shares, son dos poderosas herramientas para contratar y retener talento humano, muy usados en las start-up. Las stock options dan un derecho de compra, una opción, de acciones de la empresa (es habitualdestinar entre un 10 por ciento de la empresa a stock options) a un precio reducido que suele ser canjeado en el momento de la venta o salida a Bolsa. Las phantom shares o acciones fantasma son un bono multianual que simulan el mismo efecto económico de las stock options y surgieron como forma de combatir el terrible impacto fiscal que sufrieron las stock options a raíz del episodio de Telefónica y Terra, pagando justos por pecadores. Actualmente también se les ha puesto coto a las phantom shares por su abuso en grandes empresas españolas. No vendría mal diferenciar cuando se usan en una empresa start-up ya que es muy difícil pagar sueldos de mercado al talento humano y son la mejor opción para compensarlos.

• Success fee, pago por éxito. Si te ahorro 100.000 euros me llevo un 10 por ciento. Tú ganas 90.000 euros y yo gano 10.000 euros. es una buena forma de comercializar determinados productos o servicios donde se sabe que habrá un éxito (como es el caso de ahorrar dinero) ya que no se ve como un gasto sino como una inversión.

T

• Term sheet u hoja de condiciones, se trata de la oferta que se hace para una inversión, una fusión o compra de una empresa. En general describe los principales elementos de la misma, como cantidad invertida, valoración de la empresa, preferencias para el inversor, cambios en el pacto de accionistas o condiciones para los gestores, y suelen implicar exclusividad durante un cierto período de tiempo. En el caso de Amazon, ya que la due diligence llevó tanto tiempo, íbamos firmando extensiones cada semana. Si se trata de una term sheet de compra, es la culminación a mucho trabajo y uno de los momentos en que conviene contar con un buen abogado.

• Track record, la trayectoria. En un mundo donde la ejecución es muy importante y esto depende principalmente del equipo humano con el que se cuenta, el track record nos da una idea de la calidad del equipo con la que se cuenta en un determinado momento. El track record es clave en el caso del CEO que impulsa un proyecto, ya que los inversores ponen su confianza y dinero principalmente en él. cuando empecé en 2005 tenía un track record muy limitado, más aún en B2C y tuve que pagarlo con una dilución importante. Cuanto más track record mejores condiciones se obtienen al lanzar un nuevo proyecto. Personalmente prefiero alguien bueno que lo haya intentado y no le haya salido a alguien que aún no tenga un borrón en su historial. el fracaso en España es como la lepra cuando en realidad es track record y aumenta la probabilidad de éxito en nuevos retos.

V

• VC (Venture Capital), capital riesgo. Son los inversores que dejan normalmente dinero a una start-up tras su arranque con los F&F&F. Hay tres niveles de VC:
  • Seed investors (inversor semilla, que invierte al principio o casi al principio) que espera, por correr el máximo riesgo, ya que la empresa es muchas veces un powerpoint, un retorno de 10 veces lo invertido.
  • En el otro extremo, tenemos los VC de Growth (crecimiento) que invierten en empresas rentables o casi rentables porque quieren dar un salto en valor entrando en nuevos mercados o acelerando su crecimiento en los actuales. Esperan un retorno de 3 veces lo invertido.
  • Entre medias están los principales VC , que son los que invierten entre 1 y 5 millones de euros y realmente impulsan en casi todo su potencial a las empresas. Buscan un retorno entre 3 y 10 veces según en qué momento entran y el estado de la start-up.

W

• Working capital, es otro término financiero y se refiere a las necesidades de capital de la empresa. Una empresa que cobre antes de pagar (BuyVIP) tiene una ventaja sobre otra que tenga que hacer lo contrario (Portum). En la primera los proveedores pueden financiar el crecimiento y en la segunda los inversores o bancos deben hacer lo propio.

Puede verse un video del autor en:

Fuente: Gustavo García Brusilovsky –  «BuyVIP.com. Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas» 

Cómo vendí BuyVIP.com a Amazon – Gustavo Gª Brusilovsky – Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas

Gustavo García Brusilovsky en su libro «BuyVIP.com. Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas» cuenta cómo sólo en 5 años creó una multinacional española de e-commerce, BuyVIP.com, que fue vendida con éxito a Amazon en 2010.

Extraigo dos fragmentos del libro que me han parecido especialmente interesantes:

• Las opciones estratégicas que se planteó BuyVIP.com antes de la venta a Amazon.
• La culminación de la negociación con Amazon para la venta de BuyVIP.com en julio de 2010.

Opciones estratégicas que se planteó BuyVIP.com en enero de 2010:

«Estas eran nuestras opciones estratégicas en enero de 2010:

UNA: CONSEGUIR MÁS DINERO Y ECHAR MÁS MADERA

Levantar mucho dinero, hasta treinta millones de euros, tanto que costara mucho a los competidores directos seguirnos. lo definimos como hacer dos rondas en una. El dinero se invertiría en aumentar drásticamente la base de datos y financiar compras y producciones exclusivas de las marcas para asegurarnos de que no nos faltara producto.

Esto implicaría una mayor dilución y la losa de las temidas liquidation preferences. En el momento de la venta, lo primero que tendríamos que hacer sería devolver esos treinta millones – más los once de la ronda de Kenner – y después ir a prorrata según nuestros porcentajes.

Era una escapada hacia adelante que ponía en situación de riesgo a los inversores que nos habían acompañado desde el principio y a los mismos fundadores, ya que si no conseguíamos aumentar radicalmente el valor de venta estaríamos en una situación similar a la venta de Portum.

Esta opción únicamente tenía sentido si conseguíamos subir el valor de venta a doscientos o trescientos millones, ya que de otra forma, entre diluciones y liquidation preferences nos quedaríamos muy cerca de donde estábamos, pero con mayor riesgo y mucho trabajo a futuro en un mercado que estaba cambiando sus dinámicas.

Esta primera opción estratégica era una opción que no me desagradaba. Al fin y al cabo, suponía seguir haciendo lo que habíamos hecho hasta entonces, pero reconocía que era una vía delicada para casi todos nuestros inversores (en general, los fundadores suelen estar protegidos en una venta, ya que deben quedarse un tiempo con el posible comprador).

Y caso de optar por una salida a Bolsa había una ventaja: todas las acciones se convertían en ordinarias, con lo que desaparecían las preferencias. Y una desventaja: si el precio era ajustado y no permitía un retorno a los inversores con preferencias, era de esperar, ya que tenían veto a una salida a Bolsa, que hubiera una fuerte negociación donde tomaran un mayor porcentaje a cambio de renunciar a las dichosas preferencias.

Recuerdo que también se comentó que era una acción que podía ser copiada por la competencia, lo que nos llevaría a todos a la casilla de salida, pero con más dilución y preferencias.

DOS: FUSIONARNOS CON NUESTRA COMPETENCIA

La siguiente opción era fusionarnos con un competidor directo.

Éramos cuatro empresas de  un volumen parecido en Europa y había pros y contras a la hora de hacer las combinaciones.

• BuyVIP.com
• Brands4Friends
• Privalia
• Brandalley

Lo que teníamos claro es que los dos que no seleccionaríamos estarían abocados a fusionarse para seguir en la carrera, ya que duplicar el volumen de venta para las marcas daba mucha ventaja.

Por un lado, estaba Brands4Friends. Nos permitiría convertirnos en líderes en Alemania, el primer mercado europeo. Esto era clave para una salida por venta a amazon o eBay, o para la salida a Bolsa que nos habíamos planteado en la primera opción.

No sería fácil llegar a un acuerdo con alguien con el que estábamos compitiendo ferozmente en el mismo mercado. Además, acabaríamos con el doble de fondos de inversión, lo que haría el gobierno de la empresa resultante muy complicado.

Por otro lado, estaba Privalia. Aseguraría el sur de Europa. Privalia tenía una operación de éxito en Brasil, pero Latinoamérica (o Polonia en nuestro caso) no se había revelado crítico en nuestras conversaciones con Amazon o eBay, que estaban muy centradas en los principales mercados. La fusión sería tan difícil como en el caso de los alemanes por las mismas razones.

Y por último, estaba Brandalley, con la que ya teníamos una muy buena relación. Número dos francés, tras Vente Privée, y número uno en Reino Unido, suponía un complemento geográfico perfecto.

El problema era que estaríamos en muchos sitios, pero sin dominar ningún mercado como Vente Privée había hecho en Francia, lo que parecía condición sine qua non para maximizar la rentabilidad de nuestro modelo, especialmente en un entorno de pocos stocks.

TRES: VENDER

La tercera y última opción era plantearnos la venta total o parcial. Principalmente, a Amazon o eBay.

Ambos habían manifestado su interés por la categoría y ya habíamos comenzado a construir una relación con cada uno de ellos. Sabíamos que cuando entraran en el sector, sobre todo Amazon, que es un e-commerce pure player, comparado con eBay , más modelo marketplace, cambiarían las reglas del juego en temas como la reserva: apostarían por comprar para poder entregar de un día para otro, en lugar de las dos o tres semanas de rigor, dar transporte gratis apostando por volúmenes muy grandes con bajo margen y apalancando el enorme tráfico que ya tenían.

Mi bebé BuyVIP contaría con unos medios que podrían llevarle a cotas que de otra forma no serían posibles. Era, sin duda, una opción perfecta para los empleados y la guinda a un trabajo bien hecho. Nos daría, además, un track record a todos nosotros, fundadores e inversores. Pero para que fuera una opción tendríamos que convencerlos primero.

Culminación de la negociación con Amazon para la venta de BuyVIP.com en julio de 2010:

«Quedaba el último round, el más importante, con el tercer senior VP, quien probablemente tomaría la decisión final, al quedar BuyVIP integrado en el negocio internacional. Sólo hizo una pregunta:

– No quiero PowerPoint. Sólo dime por qué debería comprar Amazon a BuyVIP.com.

Titubeé. Ésa era la pregunta en la que había pensado durante más tiempo junto a por qué debería vender la empresa a Amazon. Arranqué así de peliculero:

– Podría decir que tenemos una comunidad de siete millones de usuarios en Europa que compran ropa online…

En ese momento, el senior VP miró a su director financiero y sonrió.

– …Pero, claro, con 150 millones de clientes no os impresionaría. Así que también podría decir que hemos desarrollado una plataforma idónea para las ventas privadas con nuestro equipo de treinta desarrolladores de primera línea…

Alex (Ceballos, Director mundial de Merges & Acquisitions de Amazon) me miraba muy serio: ésa no era la dirección adecuada.

– …Pero, claro, Amazon tiene unos miles de programadores a nivel mundial. Y tampoco diré que hemos construido una compleja logística para trabajar con el producto en consigna en el almacén de las marcas, ya que Amazon entrega en todo el mundo en dos días y además tiene la estructura más grande de almacenes de una empresa e-commerce en el mundo, con varios millones de metros cuadrados. Así que ¿por qué debería Amazon comprar a BuyVIP?

Me miraban con una mezcla de atención y de «hasta ahora no has dicho nada que no sepamos».

Me levanté -toma pausa dramática- y me acerqué a la pizarra. Siempre me ha gustado ser muy gráfico, desde que daba clases en la Universidad en los noventa y nunca faltaba una pizarra en una sala de Amazon, incluso en los ascensores…Continué:

– Por tres razones:

• Primero, por tener acceso a una categoría que hasta ahora no está funcionando en Amazon: la moda. BuyVIP y su equipo tienen relaciones de calidad con cientos de marcas en Europa. Nuestra estructura está organizada alrededor de las marcas. Es nuestro principal asset. De esta forma, Amazon puede aportar su tráfico e infraestructura de tecnología y logística, y crecer el negocio de BuyVIP apoyándose en unas sinergias de comercio electrónico de primera línea.

• Segundo, nuestro equipo también puede gestionar el abastecimiento de ropa para la misma Amazon y otras webs que tiene, como Javari. En un mundo ideal, deberíamos tener un equipo de comerciales único hablando con las marcas y maximizando las ventas en los distintos sites de Amazon, según el posicionamiento que quiera cada marca, tanto de imagen como de descuento de precio.

• Finalmente, sabemos que tarde o temprano, Amazon abrirá en Italia y España. Existen muchas sinergias con nuestros equipos para una rápida implantación, especialmente en España, donde tenemos más recursos y aquí tenéis una muestra de nuestro capital humano (refiriéndose a los Directores de BuyVIP de España – Andrés de la Morena -, Alemania – Carsten Goldkamp -, e Italia – Franco Gianera -, presentes en la reunión).

Silencio. Sonreían, pero de otra forma. Ahora, sí.»

Puede verse un video del autor en:

Fuente: Gustavo García Brusilovsky –  «BuyVIP.com. Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas» 

Ya no hay excusa para conocer en detalle el marketing deportivo – Esteve Calzada – Show me the money! – Cómo conseguir dinero a través del marketing deportivo

Esteve Calzada ha escrito la biblia del marketing deportivo en español.

«Show me the money! – Cómo conseguir dinero a través del marketing deportivo» es un manual de marketing deportivo en el utilizando el mundo del fútbol el autor va describiendo los pasos a dar para conseguir ingresos para un club deportivo, un torneo, una federación o un deportista a nivel individual.

Utilizando un estilo directo y didáctico, con experiencias reales, Esteve Calzada, anterior Director General de Marketing del FC Barcelona durante el período 2002-2007, detalla cómo conseguir presencia en los medios, captar aficionados y generar ingresos a través de la explotación de las instalaciones, los patrocinios, los derechos de televisión y de imagen de deportistas y la gestión de productos licenciados.

Como muestra del contenido del libro ver el siguiente gráfico de distribución de ingresos de algunas de las más importantes sport properties en el mundo del fútbol. No se incluyen ingresos por traspaso de jugadores o por operaciones inmobiliarias. Los datos se han obtenido de la FIFA, la empresa Deloitte y los clubs.

Esteve Calzada es Licenciado en Ciencias Económicas y MBA por ESADE Business School, y tiene estudios de Marketing Internacional cursado en la University of California at Berkeley. En 2002 es nombrado Director General de Marketing del FC Barcelona, donde permaneció hasta mediados de 2007, participando decisivamente en la transformación comercial que llevó al club a ingresar más de 400 millones de euros anuales.

Puede ver un video del autor en:

Puede conseguir más información sobre el libro en:

Fuente: Esteve Calzada – «Show me the money!»