Glosario práctico para startups por el fundador de BuyVIP.com – Gustavo Gª Brusilovsky. Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas

Gustavo García Brusilovsky, fundador de  BuyVIP.com, en su libro «BuyVIP.com. Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas» incluye un interesante glosario de términos utilizados en la evolución de una empresa startup.

Transcribo el glosario:

A

• Asset, es un bien. Para que una empresa tenga un valor más allá de los números debe tratar de construir unos assets o bienes que alguien valore. Ejemplos: Tráfico sostenible de Las opciones usuarios, relaciones comerciales, capital humano internacional de primera, o una plataforma tecnológica única.

B

• B2B y B2C, Business to Business (negocio entre empresas) y Business to Consumer (negocio con consumidores).
• Break even, punto de equilibrio (entre ingresos y costes). Permite tener independencia económica en una empresa a la hora de financiarse. En el caso de las ventas privadas (y en general en muchísimos proyectos de internet) también se podría traducir como la quimera del oro porque se persigue, se persigue y aún se le sigue buscando (salvo monopolios u honrosas excepciones). Es normal que un proyecto de internet tarde un tiempo en llegar al equilibrio (de ahí que se relacionen tanto con los inversores de capital riesgo) y cuanto más ambicioso es el proyecto, más tiempo se tardará en alcanzar el equilibrio. Aconsejable cuando el dinero sale muy caro o no hay otra, aunque pueda suponer sacrificar el crecimiento a corto plazo. En el caso de BuyVIP cuando lo alcanza es sinónimo de dejar de crecer al mismo ritmo lo cual fue percibido como negativo. Otro buen ejemplo es Amazon, que tardó una década en alcanzarlo y a cambio es el comercio en internet más grande del mundo. El riesgo está en gastar y gastar (perdón, invertir e invertir) y no conseguirlo nunca, o no como para recuperar lo invertido. Y el mérito está en saber cuánto invertir para darle el mayor crecimiento al negocio pero maximizando su retorno.

• Bridge loan, préstamo puente, normalmente antes de una ronda mayor o venta de la empresa. conllevan términos muy ventajosos para el prestamista, con intereses superiores al 12 por ciento y hasta participación en la empresa (que crece si se retrasa el pago) como garantía o warrant.

• Burning/burn rate, consumo de caja, esa caja que te han dado unos inversores para llegar a un punto de equilibrio y que la mayoría de las veces no es suficiente porque los planes desde cero implican muchas desviaciones, que incluso pueden ser porque las cosas van bien y se trata de ir más rápido, quemando (de ahí lo de burning) más recursos. A veces se va de madre y es más un incendio que un quemado. Se suele hablar de un buen burn rate mensual como un elemento clave a seguir (y reducir) en una start-up.
• Buy & Build, es una estrategia corporativa de crecimiento inorgánico por la que se compran otras empresas complementarias (en geografías, modelos de negocio o tecnología por ejemplo) para obtener una suma que es mayor en valor que sus partes. El objetivo es convencer a un inversor – por el tamaño de la operación se suele hablar más de private equity que de venture capital – para que ponga los recursos.

C

• CEO, CFO, COO, CTO, etc. El CEO o Chief Executive Officer es el Consejero delegado, el CFO o Chief Financial Officer, el máximo responsable financiero, el COO – Operations -, el máximo responsable de las operaciones, el día a día, el CTO – Technology -, el máximo responsable de la tecnología (aunque a veces hay un CIO – Information– por encima). Son los jefazos, los que cortan el bacalao (y el Senior Management Team o SMT, todos juntos). Para que una startup tenga éxito y se desarrolle, normalmente hay que tener gente de primera línea en estas funciones. Según sea el modelo de negocio hay otras posiciones como el CMO – Marketing – ó CSO – Sales – que también son necesarias.

• Commodity, producto o servicio donde los clientes son muy poco sensibles a la marca ya que hay muy poca diferencia entre ellas. Un ejemplo es el suministro de electricidad, que mientras llegue sin cortes no implica una gran diferencia para el consumidor que enciende una bombilla. De ahí que los productos commoditizados se negocien principalmente por el precio (con lo que una subasta es una buena forma de maximizarlo) y las empresas que los comercializan traten de reinventarse para dar un servicio mejor (como es el caso de poner seguros de hogar gratuitos o a muy bajo coste en el caso de las eléctricas) si se contrata con ellas. En general son sectores donde las promociones de precio son agresivas y se requiere tener un volumen importante para trabajar con márgenes estrechos.

• Conference calls, workshops: son dos herramientas habituales de trabajo, sobre todo cuando hay distancia de por medio (conference call, o llamada en conferencia, o también puede ser videoconferencia), o se requiere tratar un tema con detenimiento fuera de la rutina operativa diaria (workshops o sesiones de trabajo).
• Consumer centered, literalmente «centrado en el cliente». Las decisiones que toma la empresa se dirigen y priorizan hacia el cliente. Amazon es la referencia en internet de este enfoque, que aunque parezca obvio brilla por su ausencia en la mayoría de las empresas que nacen y pocas lo acaban incorporando por la enorme inversión que supone con un retorno a medio-largo plazo. Sin embargo, es muy difícil tener un negocio sostenible en el tiempo sin esta visión.
• CRM (Customer Relationship Management) son las herramientas que sirven para gestionar la relación con los clientes. Suelen tener dos aplicaciones importantes. En el B2B para tener un seguimiento de las acciones comerciales y nuestra previsión de ventas (contienen la información lo más detallada posible de nuestros clientes y la evolución de nuestras acciones comerciales, indicando la probabilidad de éxito de venta por nuestra parte). En el B2C sirve sobre todo para los Contact Centers cuando nos contacta un cliente con una pregunta o problema para poder hacer seguimiento de lo que va ocurriendo hasta la resolución del contacto. Normalmente el sistema se integra con otros para poder tener a un click de distancia la información necesaria para poder dar un buen servicio a nuestros clientes y en los sistemas avanzados actuar directamente sobre ellos (ejemplo: cambiando una dirección de correo o cancelando un pedido realizado).

D

• Data driven company, una empresa que toma sus decisiones basadas en datos. La dificultad está en tener los datos bien recogidos en la empresa (data warehouse, o almacén de datos) per sobre todo explotarlos de forma inteligente con un click (Business Intelligence, o inteligencia de negocio). Es algo que hay que construir desde el principio para que no sea una tarea demasiado grande cuando se le empiece a dar prioridad.

• Due diligence, auditoría que se hace a una empresa (laboral, mercantil, fiscal, contable y en general de negocio) antes de cerrar una inversión en ella o una compra total o parcial. La verdad es que no hay nunca dos iguales. Se suele contratar a una empresa que la realice y los costes muchas veces se cargan a la propia empresa. Conviene negociarlos al 50% por lo menos.

E

• e-Commerce, comercio electrónico.
• e-Commerce pure player, marketplace: son dos modelos de comercio en la red. En el primero, el retailer o comerciante compra y vende como toda la vida, llevándose un margen, mientras que en el segundo, el marketplace, se crea un punto de encuentro en la red donde se realiza una transacción entre comprador y vendedor y a cambio el marketplace se lleva una comsión que suele estar en torno al 15 por ciento. eBay fue el primer marketplace mundial hasta que le siguió Amazon, que gracias a contar con su propia red de distribución y operaciones de cara al cliente pudo ofrecer algo diferencial que fue un gran éxito: yo te lo distribuyo desde mis almacenes con la eficiencia en costes y la gran experiencia de cliente que puedo ofrecerte.

• e-procurement, herramientas de. Algunos ejemplos son las subastas de commodities entre proveedores o las licitaciones electrónicas, que permiten una negociación más cualitativa de forma rápida y homogénea. Para más información se puede consultar el libro «e-Sourcing y las negociaciones de compra en internet» de Jordi Monsech, Antonio de Haro y Gustavo García Brusilovsky.
• ERP, Enterprise Resource Planning. Los sistemas de planificación de recursos empresariales ERP son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía en la producción de bienes o servicios.
• Exit, aparte del cartel que se pone en cines y estaciones señalando la salida, en el argot de la start-up es el momento de la verdad, cuando se ve la pasta.  Y es un momento muy complicado de lograr ya que tampoco hay tantos compradores para todos los proyectos que existen y la salida a Bolsa exige unos niveles de rentabilidad que muchas veces o no se alcanzan o no son sostenibles.

• Expertise, el conocimiento profundo, el dominio de algo. No siempre se tiene todo lo que hace falta de partida en una start-up. Por eso es más importante ser consciente de lo que nos falta y tener un plan para conseguirlo. Lo que no suele funcionar es pensar que uno es perfecto y lo puede hacer todo. Por ejemplo, en el arranque no éramos expertos en moda o en marketing online y ahora BuyVIP es una referencia en ambos.

F

• Fondo de secundario, operación de secundario. Un Fondo de secundario es un inversor especializado en comprar las participaciones de otros inversores – normalmente con un descuento importante, siguiendo la máxima de comprar en un funeral para vender en una boda – más que en invertir en la empresa directamente para su desarrollo. Permiten dar liquidez a los accionistas existentes en la llamada operación de secundario.
• Friends, Family and Fools (F&F&F), son tus colegas de toda la vida a los que les cuentas una idea tras unas cuantas birras, tu abuelita y algún despistado al que le vendes la moto. Las 3 Fs (muchas veces conocidas como Friends & Family a secas si no hay ningún loco cerca) son con lo que arrancan la mayoría de los proyectos tras la inversión de los fundadores. Se trata de gente que confía en uno, muy cercana, y que hace un gesto más propio de la confianza y el amor, que de un inversor financiero. Sólo por eso tiene un valor especial, es el único dinero que va cargado con una energía de estas características. En España es probablemente el principal inversor en nuevos proyectos.

H

• Headquarters o HQ es la casa madre, la matriz de una empresa para una geografía determinada o para todo el mundo. Los Headquarters de BuyVIP estaban en Madrid, en Vía de las Dos Castillas, Pozuelo de Alarcón, lo que siempre me daba un orgullo especial cuando lo veía en inglés en medios extranjeros. Es bueno que nos pongan en el mapa por razones como ésta.

I

• Intranet, Extranet. La intranet es una aplicación en internet a la que sólo tienen acceso los usuarios o empleados de una empresa. La extranet conecta la empresa a través de internet con otras empresas, como puede ser el caso de clientes o proveedores.

• IPO, Initial Public Offering u Oferta Pública de Venta (OPV) es en definitiva la salida a Bolsa de una empresa (o su «listado» en Bolsa). Es una de las principales vías para los inversores y creadores de una start-up de tener una salida (exit) y poder convertir sus acciones en dinero líquido. Cuando se saca una empresa a Bolsa todas las acciones se deben convertir a «ordinarias» lo que implica eliminar las preferencias que estas tengan (lo que lleva una negociación previa si los inversores no consiguen sus objetivos financieros a cambio de renunciar a las mismas). Muchas veces, por su todavía pequeño tamaño, las empresas de internet no pueden salir a la Bolsa principal (el mercado continuo en España) con lo que van a Bolsas secundarias como es el caso del Alternex en Paris, el AIM en Londres o el MAB en Madrid. Mi experiencia es que los grandes inversores prefieren vender antes que salir a un mercado secundario, por la falta de liquidez que éstos tienen. La excepción es el Nasdaq en Nueva York, aunque la exigencia de tamaño y rentabilidad de la empresa es la más grande. Un CEO de una empresa del sector listada en Bolsa me dijo una vez «lo mejor de haber sacado mi empresa a Bolsa ha sido quitarme de encima a mis inversores de capital riesgo».

J

• Joint venture, es un partenariado, una colaboración con otra empresa con la idea de que 1+1>2. Son propias de empresas con recursos ajustados (vamos, todas las start-ups) y menos frecuentes en empresas con medios, ya que hacer algo vía joint venture siempre añade un nivel importante de complejidad. Se pueden diseñar infinitas configuraciones, más o menos estrechas. Si hubiera un Oscar para ello se lo darían a mi socio Gerry, que nunca dejó de sorprenderme con las más inesperadas y creativas.

L

• Lead investor, sindicación de inversores, es una inversión donde se agregan varios inversores sindicándose; suele haber uno que es el que lidera la misma por la cantidad invertida y/o por ser quien negocie principalmente los términos (a éste se le conoce como lead investor).

• Liquidation preferences y rachets permiten a un inversor tener una preferencia a la hora de recuperar su dinero e incluso puede llegar a recuperarlo más veces (una, dos, tres o las que se establezcan) en lugar o además del porcentaje que le corresponda. Los ratches permiten a los inversores (o a la empresa) recuperar porcentajes según se cumplan o no ciertos objetivos.

• Lock up, cuando se vende una empresa o se la saca a Bolsa normalmente existe un lock up o tiempo de permanencia. Asegura que tras la transacción no se descapitaliza la empresa al abandonar sus directivos clave la misma. También ayuda a evitar una transacción a corto plazo basada en la volatilidad u oportunidad del momento (para entendernos, un pelotazo) ya que los principales directivos cobran pasado un tiempo. Es normal que se ponga una remuneración adicional importante para que haya un refuerzo positivo (siempre es mejor que trabajar por refuerzos negativos, si nos lo podemos permitir).

M

• Merges & Acquisitions (M&A), Fusiones y Adquisiciones.

N

• Networking, relacionarse. En muchos casos es una excusa para tomarse unas copas, pero sobre todo una oportunidad de rodearse de gente que nos va a ser útil hoy o mañana. existen herramientas poderosas para guardar esta información e interaccionar como LinkedIn.

P

• Premoney, postmoney, dilución, prorrata. Premoney y postmoney definen la valoración de una empresa antes y después de una inversión de capital. Si la empresa tiene un premoney de 20 millones de euros y entran 5 millones de euros de nuevo capital, el valor postmoney será de 25 millones de euros y habrá supuesto una dilución del 20 por ciento (5 entre 25). Esta dilución afecta a todo inversor que estaba en la empresa antes de la ronda y que no acuda a la prorrata (en proporción a sus acciones) en la misma. Si un inversor tiene un 10 por ciento de la empresa y no quiere diluirse, debería contribuir con un 10 por ciento de los 5 millones de euros que entran para mantener su participación, es decir, 500.000 euros. Si no puede, o no quiere, se diluirá en un 20 por diento y pasará a tener un 8 por ciento en lugar de un 10 por diento de las acciones.

R

• Roll out, ejecución o despliegue de un plan.
• Roadshow, como su nombre indica es un show. El que uno hace de un sitio a otro (de ahí lo de road, camino) enseñando el palmito para que los inversores o compradores elijan tu empresa. Si hace falta bailar claqué, pues se baila.

S

• Serial entrepreneur es quien monta una empresa y le sale bien o le sale mal, y va y monta otra empresa que le sale bien o le sale mal, y entonces decide montar otra empresa que le sale bien o mal, tras lo que decide…montar otra empresa (y sí, saldrá bien o mal, pero ya vas adivinando que es un estilo de vida y no el Día de la marmota). En general, cuantas más empresas se montan, mejor se montan. Por eso los que «han fracasado» son más interesantes a la hora de que los inversores confíen en ellos. si cada vez se hace mejor, la probabilidad de fallar como inversión se reduce. Vamos, justo al revés que en España. Por cierto, no tiene nada que ver con serial killer.

• Site (web site), front office y back office. El sitio de internet (web site o simplemente site) incluye tanto lo que se ve cuando una navega (el front office), como lo que no se ve (el back office o su programación de base de datos, los procesos que se ejecutan en una página web como la pasarela de pago, la actualización del stock de productos o la conexión con otros elementos externos como facebook o twitter). Las cosas suelen ser más complicadas de lo que parecen a simple vista, según hablemos de una web de publicación de información o de una más transaccional e interactiva.

• Spin off o derivado (también significa salpicadura) es un término anglosajón que se refiere a un proyecto nacido como extensión de otro anterior, o más aún de una empresa nacida a partir de otra mediante la separación de una subsidiaria o departamento de la empresa para convertirse en una empresa por sí misma.

• Start-up, es la forma genérica de denominar una empresa de nueva creación, que se relaciona habitualmente con el mundo de internet por la facilidad que existe al crear nuevas empresas, ya que los costes estructurales de arranque son bajos. Pero abrir una tintorería también es una start-up donde hay muchas tareas parecidas a gestionar.
• Stock options y phantom shares, son dos poderosas herramientas para contratar y retener talento humano, muy usados en las start-up. Las stock options dan un derecho de compra, una opción, de acciones de la empresa (es habitualdestinar entre un 10 por ciento de la empresa a stock options) a un precio reducido que suele ser canjeado en el momento de la venta o salida a Bolsa. Las phantom shares o acciones fantasma son un bono multianual que simulan el mismo efecto económico de las stock options y surgieron como forma de combatir el terrible impacto fiscal que sufrieron las stock options a raíz del episodio de Telefónica y Terra, pagando justos por pecadores. Actualmente también se les ha puesto coto a las phantom shares por su abuso en grandes empresas españolas. No vendría mal diferenciar cuando se usan en una empresa start-up ya que es muy difícil pagar sueldos de mercado al talento humano y son la mejor opción para compensarlos.

• Success fee, pago por éxito. Si te ahorro 100.000 euros me llevo un 10 por ciento. Tú ganas 90.000 euros y yo gano 10.000 euros. es una buena forma de comercializar determinados productos o servicios donde se sabe que habrá un éxito (como es el caso de ahorrar dinero) ya que no se ve como un gasto sino como una inversión.

T

• Term sheet u hoja de condiciones, se trata de la oferta que se hace para una inversión, una fusión o compra de una empresa. En general describe los principales elementos de la misma, como cantidad invertida, valoración de la empresa, preferencias para el inversor, cambios en el pacto de accionistas o condiciones para los gestores, y suelen implicar exclusividad durante un cierto período de tiempo. En el caso de Amazon, ya que la due diligence llevó tanto tiempo, íbamos firmando extensiones cada semana. Si se trata de una term sheet de compra, es la culminación a mucho trabajo y uno de los momentos en que conviene contar con un buen abogado.

• Track record, la trayectoria. En un mundo donde la ejecución es muy importante y esto depende principalmente del equipo humano con el que se cuenta, el track record nos da una idea de la calidad del equipo con la que se cuenta en un determinado momento. El track record es clave en el caso del CEO que impulsa un proyecto, ya que los inversores ponen su confianza y dinero principalmente en él. cuando empecé en 2005 tenía un track record muy limitado, más aún en B2C y tuve que pagarlo con una dilución importante. Cuanto más track record mejores condiciones se obtienen al lanzar un nuevo proyecto. Personalmente prefiero alguien bueno que lo haya intentado y no le haya salido a alguien que aún no tenga un borrón en su historial. el fracaso en España es como la lepra cuando en realidad es track record y aumenta la probabilidad de éxito en nuevos retos.

V

• VC (Venture Capital), capital riesgo. Son los inversores que dejan normalmente dinero a una start-up tras su arranque con los F&F&F. Hay tres niveles de VC:
  • Seed investors (inversor semilla, que invierte al principio o casi al principio) que espera, por correr el máximo riesgo, ya que la empresa es muchas veces un powerpoint, un retorno de 10 veces lo invertido.
  • En el otro extremo, tenemos los VC de Growth (crecimiento) que invierten en empresas rentables o casi rentables porque quieren dar un salto en valor entrando en nuevos mercados o acelerando su crecimiento en los actuales. Esperan un retorno de 3 veces lo invertido.
  • Entre medias están los principales VC , que son los que invierten entre 1 y 5 millones de euros y realmente impulsan en casi todo su potencial a las empresas. Buscan un retorno entre 3 y 10 veces según en qué momento entran y el estado de la start-up.

W

• Working capital, es otro término financiero y se refiere a las necesidades de capital de la empresa. Una empresa que cobre antes de pagar (BuyVIP) tiene una ventaja sobre otra que tenga que hacer lo contrario (Portum). En la primera los proveedores pueden financiar el crecimiento y en la segunda los inversores o bancos deben hacer lo propio.

Puede verse un video del autor en:

Fuente: Gustavo García Brusilovsky –  «BuyVIP.com. Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas» 

Cómo vendí BuyVIP.com a Amazon – Gustavo Gª Brusilovsky – Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas

Gustavo García Brusilovsky en su libro «BuyVIP.com. Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas» cuenta cómo sólo en 5 años creó una multinacional española de e-commerce, BuyVIP.com, que fue vendida con éxito a Amazon en 2010.

Extraigo dos fragmentos del libro que me han parecido especialmente interesantes:

• Las opciones estratégicas que se planteó BuyVIP.com antes de la venta a Amazon.
• La culminación de la negociación con Amazon para la venta de BuyVIP.com en julio de 2010.

Opciones estratégicas que se planteó BuyVIP.com en enero de 2010:

«Estas eran nuestras opciones estratégicas en enero de 2010:

UNA: CONSEGUIR MÁS DINERO Y ECHAR MÁS MADERA

Levantar mucho dinero, hasta treinta millones de euros, tanto que costara mucho a los competidores directos seguirnos. lo definimos como hacer dos rondas en una. El dinero se invertiría en aumentar drásticamente la base de datos y financiar compras y producciones exclusivas de las marcas para asegurarnos de que no nos faltara producto.

Esto implicaría una mayor dilución y la losa de las temidas liquidation preferences. En el momento de la venta, lo primero que tendríamos que hacer sería devolver esos treinta millones – más los once de la ronda de Kenner – y después ir a prorrata según nuestros porcentajes.

Era una escapada hacia adelante que ponía en situación de riesgo a los inversores que nos habían acompañado desde el principio y a los mismos fundadores, ya que si no conseguíamos aumentar radicalmente el valor de venta estaríamos en una situación similar a la venta de Portum.

Esta opción únicamente tenía sentido si conseguíamos subir el valor de venta a doscientos o trescientos millones, ya que de otra forma, entre diluciones y liquidation preferences nos quedaríamos muy cerca de donde estábamos, pero con mayor riesgo y mucho trabajo a futuro en un mercado que estaba cambiando sus dinámicas.

Esta primera opción estratégica era una opción que no me desagradaba. Al fin y al cabo, suponía seguir haciendo lo que habíamos hecho hasta entonces, pero reconocía que era una vía delicada para casi todos nuestros inversores (en general, los fundadores suelen estar protegidos en una venta, ya que deben quedarse un tiempo con el posible comprador).

Y caso de optar por una salida a Bolsa había una ventaja: todas las acciones se convertían en ordinarias, con lo que desaparecían las preferencias. Y una desventaja: si el precio era ajustado y no permitía un retorno a los inversores con preferencias, era de esperar, ya que tenían veto a una salida a Bolsa, que hubiera una fuerte negociación donde tomaran un mayor porcentaje a cambio de renunciar a las dichosas preferencias.

Recuerdo que también se comentó que era una acción que podía ser copiada por la competencia, lo que nos llevaría a todos a la casilla de salida, pero con más dilución y preferencias.

DOS: FUSIONARNOS CON NUESTRA COMPETENCIA

La siguiente opción era fusionarnos con un competidor directo.

Éramos cuatro empresas de  un volumen parecido en Europa y había pros y contras a la hora de hacer las combinaciones.

• BuyVIP.com
• Brands4Friends
• Privalia
• Brandalley

Lo que teníamos claro es que los dos que no seleccionaríamos estarían abocados a fusionarse para seguir en la carrera, ya que duplicar el volumen de venta para las marcas daba mucha ventaja.

Por un lado, estaba Brands4Friends. Nos permitiría convertirnos en líderes en Alemania, el primer mercado europeo. Esto era clave para una salida por venta a amazon o eBay, o para la salida a Bolsa que nos habíamos planteado en la primera opción.

No sería fácil llegar a un acuerdo con alguien con el que estábamos compitiendo ferozmente en el mismo mercado. Además, acabaríamos con el doble de fondos de inversión, lo que haría el gobierno de la empresa resultante muy complicado.

Por otro lado, estaba Privalia. Aseguraría el sur de Europa. Privalia tenía una operación de éxito en Brasil, pero Latinoamérica (o Polonia en nuestro caso) no se había revelado crítico en nuestras conversaciones con Amazon o eBay, que estaban muy centradas en los principales mercados. La fusión sería tan difícil como en el caso de los alemanes por las mismas razones.

Y por último, estaba Brandalley, con la que ya teníamos una muy buena relación. Número dos francés, tras Vente Privée, y número uno en Reino Unido, suponía un complemento geográfico perfecto.

El problema era que estaríamos en muchos sitios, pero sin dominar ningún mercado como Vente Privée había hecho en Francia, lo que parecía condición sine qua non para maximizar la rentabilidad de nuestro modelo, especialmente en un entorno de pocos stocks.

TRES: VENDER

La tercera y última opción era plantearnos la venta total o parcial. Principalmente, a Amazon o eBay.

Ambos habían manifestado su interés por la categoría y ya habíamos comenzado a construir una relación con cada uno de ellos. Sabíamos que cuando entraran en el sector, sobre todo Amazon, que es un e-commerce pure player, comparado con eBay , más modelo marketplace, cambiarían las reglas del juego en temas como la reserva: apostarían por comprar para poder entregar de un día para otro, en lugar de las dos o tres semanas de rigor, dar transporte gratis apostando por volúmenes muy grandes con bajo margen y apalancando el enorme tráfico que ya tenían.

Mi bebé BuyVIP contaría con unos medios que podrían llevarle a cotas que de otra forma no serían posibles. Era, sin duda, una opción perfecta para los empleados y la guinda a un trabajo bien hecho. Nos daría, además, un track record a todos nosotros, fundadores e inversores. Pero para que fuera una opción tendríamos que convencerlos primero.

Culminación de la negociación con Amazon para la venta de BuyVIP.com en julio de 2010:

«Quedaba el último round, el más importante, con el tercer senior VP, quien probablemente tomaría la decisión final, al quedar BuyVIP integrado en el negocio internacional. Sólo hizo una pregunta:

– No quiero PowerPoint. Sólo dime por qué debería comprar Amazon a BuyVIP.com.

Titubeé. Ésa era la pregunta en la que había pensado durante más tiempo junto a por qué debería vender la empresa a Amazon. Arranqué así de peliculero:

– Podría decir que tenemos una comunidad de siete millones de usuarios en Europa que compran ropa online…

En ese momento, el senior VP miró a su director financiero y sonrió.

– …Pero, claro, con 150 millones de clientes no os impresionaría. Así que también podría decir que hemos desarrollado una plataforma idónea para las ventas privadas con nuestro equipo de treinta desarrolladores de primera línea…

Alex (Ceballos, Director mundial de Merges & Acquisitions de Amazon) me miraba muy serio: ésa no era la dirección adecuada.

– …Pero, claro, Amazon tiene unos miles de programadores a nivel mundial. Y tampoco diré que hemos construido una compleja logística para trabajar con el producto en consigna en el almacén de las marcas, ya que Amazon entrega en todo el mundo en dos días y además tiene la estructura más grande de almacenes de una empresa e-commerce en el mundo, con varios millones de metros cuadrados. Así que ¿por qué debería Amazon comprar a BuyVIP?

Me miraban con una mezcla de atención y de «hasta ahora no has dicho nada que no sepamos».

Me levanté -toma pausa dramática- y me acerqué a la pizarra. Siempre me ha gustado ser muy gráfico, desde que daba clases en la Universidad en los noventa y nunca faltaba una pizarra en una sala de Amazon, incluso en los ascensores…Continué:

– Por tres razones:

• Primero, por tener acceso a una categoría que hasta ahora no está funcionando en Amazon: la moda. BuyVIP y su equipo tienen relaciones de calidad con cientos de marcas en Europa. Nuestra estructura está organizada alrededor de las marcas. Es nuestro principal asset. De esta forma, Amazon puede aportar su tráfico e infraestructura de tecnología y logística, y crecer el negocio de BuyVIP apoyándose en unas sinergias de comercio electrónico de primera línea.

• Segundo, nuestro equipo también puede gestionar el abastecimiento de ropa para la misma Amazon y otras webs que tiene, como Javari. En un mundo ideal, deberíamos tener un equipo de comerciales único hablando con las marcas y maximizando las ventas en los distintos sites de Amazon, según el posicionamiento que quiera cada marca, tanto de imagen como de descuento de precio.

• Finalmente, sabemos que tarde o temprano, Amazon abrirá en Italia y España. Existen muchas sinergias con nuestros equipos para una rápida implantación, especialmente en España, donde tenemos más recursos y aquí tenéis una muestra de nuestro capital humano (refiriéndose a los Directores de BuyVIP de España – Andrés de la Morena -, Alemania – Carsten Goldkamp -, e Italia – Franco Gianera -, presentes en la reunión).

Silencio. Sonreían, pero de otra forma. Ahora, sí.»

Puede verse un video del autor en:

Fuente: Gustavo García Brusilovsky –  «BuyVIP.com. Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas»